AJNEKLAJNE - 12 Analiza strategiczna

WSTĘP

Transformacja polskiej gospodarki zmieniła proces zarządzania przedsiębiorstwem oraz potrzeby informacyjne kadry kierowniczej. Duża samodzielność przedsiębiorstw, a także konieczność stawienia czoła konkurencji wymagają od kadry przedsiębiorstwa opanowania sztuki zarządzania strategicznego.

Przedsiębiorstwo „Bogmar” posiada w chwili obecnej strategię rozwoju z tym, że nie wie czy ta strategia zapewni mu silną pozycję na rynku lokalnym, w handlu hurtowym.

Podjęliśmy się przeprowadzenia analizy strategicznej, która dzięki różnych metodom badawczym pozwoli ocenić i przewidzieć przyszłe stany przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości dalszego rozwoju firmy.

W pracy staraliśmy się odpowiedzieć na następujące pytania:

· Jaki jest stan obecny firmy?

· Jakie występują zagrożenia?

· Czy istnieją szanse rozwoju?

Biorąc pod uwagę wyżej wymieniony kwestie analizę strategiczną przeprowadziliśmy stosując następujące metody badawcze:

· Metody scenariuszowe

· Metody analizy punktowej

· Analizę kluczowych czynników sukcesu

· Cykl życia produktu

· Analizę portfela asortymentu

· Analizę SWOT

· Analizę opartą na modelu M.E.Portera

Przeprowadzenie badań pozwoliło nam ocenić strategię i określić kierunki dalszego rozwoju firmy

W kolejnej części pracy zajmuję się obszarami analizy branży, w której działa przedsiębiorstwo:

· Makrootoczeniu

· Otoczeniu konkurencyjnym

Analiza makrootoczenia firmy pozwala przewidywać szanse i zagrożenia związane z funkcjonowaniem w różnych okresach gospodarczych, politycznych i zmian systemowych.

Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i w dużej mierze zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Jednak zawsze jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Dalszym rozważaniom poddajemy wnętrze przedsiębiorstwa, tego co stanowi o jego sile i przewadze konkurencyjnej. Potencjał jakim dysponuje to: wyposażenie, kadry, oferowany asortyment, popyt oraz działania marketingowe, mające na celu uatrakcyjnić warunki sprzedaży.

Miernikiem skuteczności działania każdego podmiotu gospodarczego są wyniki finansowe, które poddałam własnej ocenie.

Dobra prognoza finansowa firmy pozwoliła nam na ustalenie jej atutów i słabości. Stanowi ona próbę odpowiedzi na pytanie, czy przedsiębiorstwo osiągnie tylko niektóre czy też wszystkie cele. Wskazuje na możliwe zagrożenia i możliwości rozwoju. Dane o wielkościach finansowych kończą moją pracę.

I. Charakterystyka Bogmar Sp z o. o.

1.1. Historia i główne przesłanki powstania przedsiębiorstwa.

Bogmar Sp. z.o.o powstała na podbudowie działającej do 1999 roku spółki jawnej „Bogmar”. Spółka jawna powstała w 1992 roku w Jeleniej Górze i w pierwszej fazie swej działalności zatrudniała 7 osób. Główna dziedzina działalności – handel hurtowy artykułami przemysłowymi – obejmuje szeroki asortyment wyrobów potrzebnych w każdym domu i ogrodzie, poprzez szkło gospodarcze, naczynia emaliowane i teflonowe, wyroby z tworzywa sztucznego, galanterie łazienkową, meble ogrodowe, aż po domowy sprzęt zmechanizowany typu lodówki, pralki, odkurzacze itp. Główną przesłanką, która zdecydowała o takim rodzaju działalności gospodarczej było to, że do czasu transformacji systemowej hurt instytucjonalny charakteryzował się słabym rozwojem. Praktycznie nie istniały samodzielne hurtownie na rynku artykułów nie żywnościowych.

Dystrybucja odbywała się poprzez wojewódzkie przedsiębiorstwa handlu wewnętrznego, które łączyły funkcje hurtu i detalu.

Pozostałe czynniki to:

· dynamiczny wzrost podaż, a także zwiększenie stopnia zróżnicowania oferowanych dóbr,

· nasilające się zjawisko konkurencji w sferze gospodarki zarówno w zakresie produkcji jak i dystrybucji

Po przekształceniach strukturalnych w tym własnościowych w handlu wewnętrznym powstała nisza rynkowa, która dawała szansę rozwoju nowo powstającym, będącym prywatną własnością hurtownią.

W 1999 roku wspólnicy zdecydowali, że odpowiednią formą prawną dla działającego przedsiębiorstwa będzie spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Zmiana ta w znacznym stopniu zmieniła sposób funkcjonowania firmy. Przedsiębiorstwo zostało bardziej skomputeryzowane, wyłonił się pion zarządzający firmą – zarząd, zwiększyła się liczba zatrudnionych pracowników.

W ciągu 7 lat aktywności gospodarczej „Bogmar” wyrobił sobie pozycję na rynku, zarówno u odbiorców, jak i dostawców. W tym czasie zostało podpisanych kilka umów handlowych, między innymi z „Silesią” Rybnik, OFNE Olkusz, Polimer – Słupsk, Hutą Tarnów, które korzystnie wpłynęły na rozwój firmy. Obroty z roku na rok się zwiększały, poszerza się asortyment, zatrudnienie zwiększyło się do 17 osób.

Przedmiotem działalności spółki jest prowadzenie działalności handlowej i Detalicznej w zakresie artykułów gospodarstwa domowego. Gro odbiorców stanowią jednostki handlu detalicznego, oprócz tego do klientów należą hotele, pensjonaty (liczne w okolicach Jeleniej Góry), lokale gastronomiczne – bary, restauracje, kawiarnie, zakłady produkcyjne, kwiaciarnie, instytucje państwowe.

Zasięg działania obejmuje stare województwa:

Jeleniogórskie, legnickie, wałbrzyskie, oprócz tego rozwija się

współpraca z producentami, hurtownikami na terenie całego kraju.

Lokalizacja

Przedsiębiorstwo ma swoją siedzibę w Jeleniej Górze na ulicy Karola Miarki 58. Pomieszczenia biurowe i magazynowe znajdują się w jednym budynku.

Majątek

Kapitał zakładowy wynosi 464,5 tys. Złotych.

1.2. Misja, cele, zadania.

Misja:

Zaspokojenie potrzeb klientów w sferze gospodarstwa domowego, dostarczenie na rynek szerokiej gamy towarów funkcjonalnych i niezbędnych w każdym domu.

Cele strategiczne:

a) stworzenie nowoczesnego centrum handlu hurtowego,

b) rozszerzenie wielkości dystrybucji, poprzez:

Ä dokładniejszą penetrację segmentów rynku,

Ä zwiększenie zasięgu geograficznego,

c) integracja z grupą stałych, sprawdzonych odbiorców.

Cele operacyjne:

a) wydzierżawienie odpowiedniego obiektu z dobrą lokalizacją, możliwościami adaptacyjnymi do stworzenia centrum,

b) utrzymanie obrotów w 2001 roku na poziomie roku poprzedniego,

c) reorganizacja zadań, zmiana oceny wyników pracy przedstawicieli handlowych działających w terenie,

d) analiza logistycznej obsługi odbiorców związanej z wyborem najkorzystniejszego wariantu z punktu widzenia celów strategicznych,

e) wprowadzenie strategii dystrybucji selektywnej,

f) wspólne działanie marketingowe z odbiorcami detalicznymi mające w swoim zamierzeniu uatrakcyjnić formy i sposób sprzedaży, co powinno przyciągać większą liczbę klientów.

Zadania:

a) śledzenie na bieżąco ogłoszeń o wynajmie, dzierżawie lub sprzedaży obiektów potencjalnie nadających się na w/w centrum,

b) poszerzenie asortymentu towarowego, uzyskanie możliwie korzystnych cen zakupów,

c) skoncentrowanie się na pewnych grupach towarów, które zapewniają najwyższe zyski,

d) analiza działań konkurencji i osiągnięcie przewagi konkurencyjnej,

e) rozliczanie przedstawicieli handlowych ze sprzedaży określonego asortymentu w wybranych jednostkach detalicznych,

f) zaznaczanie swojej obecności na rynku poprzez reklamę w lokalnych mediach,

g) sponsorowanie imprez kulturalnych i sportowych,

h) badanie opinii klientów, szybkie reagowanie na ich uwagi i spostrzeżenia.

II. ANALIZA OTOCZENIA

Przedsiębiorstwa aby osiągnąć sukces powinno dysponować odpowiednią strategią działania. Wybór strategii musi poprzedzać dogłębna i kompleksowa analiza strategiczna. W ujęciu globalnym przyjmuje ona postać diagnostyki organizacji jako całości i jej specyficznego otoczenia. Obejmuje ona analizę zewnętrzną i wewnętrzną, badanie synergii organizacji i otoczenia oraz ustalenie możliwych kierunków (opcji) strategicznych, zestawienia możliwych strategii (spójnych kombinacji, kierunków, opcji strategicznych) organizacji z jej celami strategicznymi[1].

2.1. Analiza makrootoczenia

Scenariusz stanów otoczenia należy do metod scenariuszowych, które służą do analizy zmian nieciągłych. Mają one w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnych sił wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza[2]. Badanie strategii przedsiębiorstwa oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka.

Tabela 1: Analiza tendencji w otoczeniu

Czynniki/trendy	Trend	Siła wpływu	Prawdopodo-
w otoczeniu		od -5 do +5	bieństwo 0-1
Sfera ekonomiczna
Stopa wzrostu PKB	Wzrost	5	0,7
	Stabilizacja	-1	0,2
	Regres	-5	0,1
Wysokość oprocentowania	Wzrost	-4	0,1
kredytów	Stabilizacja	-2	0,3
	Regres	+4	0,6
Poziom inflacji	Wzrost	-4	0,1
	Stabilizacja	+1	0,3
	Regres	+4	0,6
Restrykcyjność systemu	Wzrost	-5	0,1
podatkowego	Stabilizacja	-1	0,4
	Regres	+4	0,5
Kursy walut	Wzrost	-3	0,4
	Stabilizacja	+1	0,3
	Regres	+3	0,3
Sfera technologiczna
Pojawianie się substytucyjnych	Wzrost	-3	0,3
produktów	Stabilizacja	+l	0,5
	Regres	+3	0,2
Nakłady na badania i rozwój	Wzrost	+3	0,7
	Stabilizacja	+2	0,2
	Regres	-2	0,1
Skracanie cyklu życia produktu	Wzrost	-3	0,6
	Stabilizacja	+2	0,3
	Regres	+3	0,1
Rozwój technik przekazu i nowe	Wzrost	+3	0,7
formy komunikowania się	Stabilizacja	+l	0,2
Internet, technika cyfrowa	Regres	-3	0,1
Sfera społeczna
Zmiany społeczno-gospodarcze	Wzrost	+4	0,6
	Stabilizacja	+2	0,3
	Regres	-3	0,1
Stopa bezrobocia	Wzrost	-4	0,2
	Stabilizacja	+2	0,5
	Regres	+4	0,3
Zamożność społeczeństwa	Wzrost	+3	0,5
	Stabilizacja	+l	0,3
	Regres	-3	0,2

Czynniki/trendy	Trend	Siła wpływu	Prawdopodo-
w otoczeniu		od -5 do +5	bieństwo 0-1
Świadomość ekologiczna	Wzrost	+3	0,6
	Stabilizacja	-1	0,3
	Regres	-3	0,1
Sfera publiczno- prawna
Ingerencja państwa w gospodarkę	Wzrost	-3	0,1
	Stabilizacja	+1	0,2
	Regres	+4	0,7
Udział sektora publicznego	Wzrost	-3	0,1
	Stabilizacja	-1	0,3
	Regres	+3	0,6
Preferencje dla małych i średnich	Wzrost	+5	0,6
przedsiębiorstw	Stabilizacja	+1	0,3
	Regres	-4	0,1
Wielkość zamówień publicznych	Wzrost	+3	0,4
	Stabilizacja	+l	0,5
	Regres	-2	0,1
Sfera międzynarodowa
Izolacja Polski na rynkach	Wzrost	-5	0,1
zagranicznych	Stabilizacja	+l	0,6
	Regres	+4	0,3
Integracja z Unią Europejską	Wzrost	+3	0,7
	Stabilizacja	+1	0,2
	Regres	-2	0,1
Kryzys w Rosji	Wzrost	-2	0,5
	Stabilizacja	-1	0,3
	Regres	+1	0,2
Konkurencja krajów rozwijających	Wzrost	-3	0,5
się	Stabilizacja	+1	0,4
	Regres	+2	0,1

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 2: Scenariusz optymistyczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Wzrost PKB	+5
Spadek oprocentowania kredytów	+4
Spadek inflacji	+4
Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego	+4
Spadek kursu walut	+3
Średnia siła wpływu	+4,0
Sfera technologiczna
Zmniejszenie znaczenia substytucyjności produktów	+3
Zwiększenie nakładów na badania i rozwój	+3
Regres skracania cyklu życia produktów	+3
Szybki rozwój technik przekazu	+3
Średnia siła wpływu	+3,0
Sfera społeczna
Wzrost znaczenia zmian społeczno-kulturalnych	+4
Spadek bezrobocia	+4
Wzrost zamożności społeczeństwa	+3
Wzrost świadomości ekologicznej	+3
Średnia siła wpływu	+3, 5
Sfera polityczna-prawna
Ograniczenie ingerencji państwa w gospodarkę	+4
Zmniejszenie udziału sektora publicznego	+3
Wzrost preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw	+5
Wzrost zakresu zamówień publicznych	+3
Średnia siła wpływu	+3,75
Sfera międzynarodowa
Zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych	+4
Dalszy wzrost integracji z Unią Europejską	+3
Opanowanie kryzysu w Rosji	+1
Zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się	+2
Średnia siła wpływu	+2,50

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 3: Scenariusz pesymistyczny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
Sfera ekonomiczna
Spadek PKB	-5
Wzrost oprocentowania kredytów	-4
Wzrost inflacji	-4
Wzrost restrykcyjności systemu podatkowego	-5
Wzrost kursu walut	-3
Średnia siła wpływu	-4,2
Sfera technologiczna
Wzrost znaczenia substytucyjności produktów	-3
Zmniejszenie nakładów na badania i rozwój	-2
Szybsze tempo skracania cyklu życia produktów	-3
Regres w rozwoju technik przekazu	-3
Średnia siła wpływu	-2,75
Sfera społeczna
Spadek znaczenia zmian społeczno-kulturalnych	-3
Wzrost bezrobocia	-4
Zubożenie społeczeństwa	-3
Spadek świadomości ekologicznej	-3
Średnia siła wpływu	-3,25
Sfera polityczno-prawna
Wzrost ingerencji państwa w gospodarkę	-3
Zwiększenie udziału sektora publicznego	-3
Spadek preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw	-4
Spadek zakresu zamówień publicznych	-2
Średnia siła wpływu	-3,0
Sfera międzynarodowa
Wzrost izolacji Polski na rynkach międzynarodowych	-5
Spadek integracji z Unią Europejską	-2
Rozwój kryzysu w Rosji	-2
Wzrost konkurencyjności krajów rozwijających się	-3
Średnia siła wpływu	-3,0

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 4: Scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza	Prawdopodo-	„-„ siła	„+" siła
	bieństwo	wpływu	wpływu
Sfera ekonomiczna
Wzrost PKB	0,7		+5
Spadek oprocentowania kredytów	0,6		+4
Spadek inflacji	0,6		+4
Zmniejszenie restrykcyjności systemu podatkowego	0,5		+4
Wzrost kursu walut	0,4	-3
Średnia siła wpływu		-3,00	+4,25
Sfera technologiczna
Stabilizacja trendów substytucyjności produktów	0,5		+l
Zwiększenie nakładów na badania i rozwój	0,7		+3
Szybkie tempo skracania cyklu życia produktów	0,6	-3
Szybki rozwój technik przekazu	0,7		+3
Średnia siła wpływu		-3,00	+2,33
Sfera społeczna
Wzrost znaczenia zmian społeczno-kulturalnych	0,6		+4
Stabilizacja skali bezrobocia	0,5		+4
Wzrost zamożności społeczeństwa	0,5		+3
Wzrost świadomości ekologicznej	0,6		+3
Średnia siła wpływu			+3,00
Sfera polityczno-prawna
Ograniczenie ingerencji państwa w gospodarkę	0,7		+4
Zmniejszenie udziału sektora publicznego	0,6		+3
Wzrost preferencji dla małych i średnich przedsiębiorstw	0,6		+5
Stabilizacja zamówień publicznych	0,5		+1
Średnia siła wpływu			+3,25
Sfera międzynarodowa
Stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych	0,6		+1
Dalszy wzrost integracji z UniąEuropejską	0,7		+3
Rozwój kryzysu w Rosji	0,5	-2
Wzrost konkurencyjności krajów rozwijających się	0,5	-3
Średnia siła wpływu		-2,50	+2,00

Źródło: Opracowanie własne

Metody scenariuszowe są nieodzownym narzędziem zarządzania strategicznego . Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływy na przedsiębiorstwo.

W naszej pracy posłużyliśmy się scenariuszem stanów otoczenia uwzględniając trzy podstawowe scenariusze:

· scenariusz optymistyczny

· scenariusz pesymistyczny

· scenariusz najbardziej prawdopodobny

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia dało nam możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

Rysunek 1: Otoczenie – źródła szans i zagrożeń

Pesymistyczny Optymistyczny

^_________ scenariusz najbardziej prawdopodobny

^{..................} scenariusz optymistyczny

--------- scenariusz pesymistyczny

Źródło: Opracowanie własne

Na zakończenie badań otoczenia posłużyliśmy się graficzną prezentacją wyników naszej pracy. Obraz na rysunku przedstawia otoczenie – źródła szans i zagrożeń.

Nasuwa się kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia:

· do najbardziej burzliwych należy zaliczyć sfery: ekonomiczną, technologiczną i międzynarodową

· do sfer najbardziej stabilnych zaliczę sferę polityczno – prawną

· najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna, w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania – są tylko szanse.

2.2. Analiza Sektora

2.2.1. Otoczenie rynkowe

2.2.1.1. Krajowy rynek sprzętu AGD

Krajowy rynek artykułów gospodarstwa domowego jest atrakcyjnym i Przynoszącym niemałe dochody rynkiem. Poważnym jego atutem jest wielkość, zaś prognozy jego rozwoju zależeć będą przede wszystkim od postępu w budownictwie mieszkaniowym oraz finansowych możliwości Polaków.

Od 1990 roku rynek polski stał się otwarty dla dostawców głównie z Europy Zachodniej i USA, co wpłynęło na poziom jego konkurencyjności (spowodowało to, że zamienił się w arenę zmagań krajowych i zagranicznych producentów). Obecność światowych producentów na polskim rynku w głównej mierze ogranicza się do sprzedaży własnych wyrobów wytwarzanych poza granicami kraju. Niektórzy jednak zdecydowali się na działania inwestycyjne, bądź na przyjęcie już istniejących polskich firm.

Bezpośrednim skutkiem walki konkurencyjnej są przetasowania wśród wiodących producentów i dystrybutorów AGD. Natomiast skutkiem pośrednim jest poprawa jakości oferowanych wyrobów, zmiana wyglądu i zdecydowanie unowocześnienie produktów.

Stan wyposażenia gospodarstw domowych znacznie się poprawił w ciągu ostatnich kilku lat. Potwierdzają to różne badania ankietowe, które wykazują także deklaracje kupna nowego sprzętu.

Popyt na artykuły gospodarstwa domowego jest w przeważającej części generowany przez gospodarstwa domowe. Spadkowa tendencja w budownictwie mieszkaniowym, która jest głównym źródłem pierwotnego popytu na artykuły gospodarstwa domowego, pociągnęła za sobą w ostatnich latach systematyczne obniżanie się popytu pierwotnego.

Wysoki, średnio 75-90 procentowy stopień nasycenia gospodarstw domowych podstawowym sprzętem AGD sprawia, że najistotniejsze znaczenie dla producentów ma popyt wtórny.

Z roku na rok wzrasta popyt na polskim rynku AGD, co wynika z preferencji i potrzeb konsumentów. Biorąc pod uwagę rosnącą zamożność społeczeństwa oraz spadkową tendencję inflacji, prowadzącą do w dłuższym horyzoncie czasowym potanienia kredytów, prognozy marketingowe przewidują, że do 2002 roku popyt rodzinnego rynku AGD w stosunku do początku lat dziewięćdziesiątych podwoi się.

Sektor produkcji sprzętu AGD

Grupa przemysłowa, produkująca w Polsce sprzęt gospodarstwa domowego (29,7 wg klasyfikacji EKD) obejmuje producentów następujących wyrobów finalnych:

· sprzęt elektryczny: chłodziarki, zamrażarki, kuchnie gazowe i elektryczne, pralki, zmywarki, roboty kuchenne, odkurzacze, żelazka, sztućce i naczynia kuchenne.

· metalowy sprzęt AGD

Największymi krajowymi dostawcami sprzętu AGD są:

Polar Wrocław S.A., Amica Wronki S.A., Zelmer Rzeszów, Wrozamet S.A. (elektryczny sprzęt AGD).

W grupie producentów sprzętu metalowego największe firmy to:

Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia”, Zakłady Wyrobów Metalowych – Hura Silesia, Myszkowska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Światowid”.

Postęp, jaki odnotowujemy w tym przemyśle, oczekiwania klientów na nowe, funkcjonalne i estetyczne wyroby oraz konkurencja zewnętrzna stawiają przed krajowymi producentami nowe zadania inwestycyjno-modernizacyjne.

Sektor sprzedaży sprzętu AGD

Sektor obejmuje podmioty gospodarcze prowadzące sprzedaż hurtową i detaliczną. Na koniec czerwca 1999 roku liczba punktów sprzedaży wyniosła 123 (zatrudniających powyżej 20 osób każdy).[3]

Najliczniejszą grupę punktów sprzedaży hurtowej stanowiły podmioty o przychodach rocznych od 10-25 ml zł. Udział tej grupy w przychodach sektora stanowił 15,47%. Natomiast ponad 45% udziału w przychodach sektora przypada na cztery podmioty o przychodach rocznych powyżej 100 ml zł.

W grupie podmiotów prowadzących sprzedaż detaliczną najliczniejszą część stanowiły podmioty o przychodach rocznych od 10-25 ml zł. Ich udział w przychodach sektora stanowił 22,78%. Ponad 50% przychodów rocznych przypadało na podmiot, którego przychody roczne kształtowały się na poziomie ponad 200 ml zł 6.

Perspektywy przemysłu i produkcji sprzętu gospodarstwa domowego

Poprawa sytuacji gospodarczej, wzrost dochodu narodowego brutto oraz zmniejszająca się inflacja wiążą się ze wzrostem płac realnych w społeczeństwie.

Dla wielu producentów sprzętu gospodarstwa domowego oznacza to pojawienie się dodatkowego popytu restytucyjnego, związanego z wymianą starych urządzeń AGD na nowe.

Należy zwrócić uwagę i na to, że wiele z tych towarów było niedostępnych w latach osiemdziesiątych. Z chwilą pojawienia się w sklepach po roku 1990 znaczna część społeczeństwa nie mogła sobie na takie zakupy pozwolić. Realny wzrost dochodów gospodarstw domowych w kraju będzie stymulował wzrost zakupów nowych urządzeń o wyższym standardzie.

Wzrost liczby mieszkań oddawanych do użytku wiązać się będzie również z jednoczesnym wzrostem tzw. Popytu pierwotnego na sprzęt AGD, a zwłaszcza lodówki, kuchni, pralki, odkurzacza, sprzęt grzejny.

Postępująca integracja Polski z Unia Europejską skutkować będzie liberalizacją Handlu pomiędzy członkami Unii a Polska. Pełna liberalizacja w handlu ma nastąpić do 2003 roku. Liberalizacja oznacza dla producentów polskich narastanie konkurencji wśród producentów sprzętu AGD.

Przyszła pozycja krajowych producentów sprzętu AGD zależeć będzie od:

polityki sprzedaży poszczególnych przedsiębiorstw z uwzględnieniem dotychczasowej pozycji na rynkach rozwiniętych i szybko rosnących;
strategii obronnej chroniącej tradycyjne rynki zbytu, aliansu strategicznego silniejszym partnerem lub dywersyfikacji w sektory pokrewne;
zdolność do odnawiania asortymentów produkcji; odnawianie takich asortymentów może następować np. poprzez nowe wzornictwo, nowe elementy funkcjonalne;
wysiłków związanych z badaniem rynku; wnioski z tych badań powinny być uwzględnione przede wszystkim we wzornictwie, w budowie technicznej, funkcjonalności wyrobów;
inwestycji w nowe technologie, przy czym zakres i tempo wdrażania technologii będzie podporządkowane rachunkowi efektywności.

2.2.1.2. Rynek wyrobów szklanych

Przemysł szklarski wytwarza cztery podstawowe grupy wyrobów: szkło budowlane, techniczne, gospodarcze i opakowania szklane. Grupy te, mimo wspólnej początkowej fazy procesu produkcyjnego, różnią się sposobem Formowania wyrobów i wymaganiami surowcowymi, które określają cechy i parametry jakościowe wyrobów. Każda z branż przemysłu szklarskiego wytwarza wiele wyrobów, których odbiorcy i zastosowanie są zupełnie inne (ze względu na rodzaj działalności i tematykę zagadnienia w sferze zainteresowań znajduje się tylko segment szkła gospodarczego, do którego zalicza się szkło stołowe – szklanki, kieliszki, szkło kryształowe, lustra, ozdoby choinkowe i inne).

Pierwsze lata transformacji polskiej gospodarki spowodowały regres w produkcji Przemysłu szklarskiego. Zmniejszył się popyt rynku krajowego, nastąpiło prawie całkowite wyeliminowanie eksportu na rynki wschodnie, będące dotychczas tradycyjnym odbiorcą wyrobów ze szkła. W latach 1990-94 produkcja wyrobów ze szkła ogółem uległa ograniczeniu o około ¼. W latach 1996-97 produkcja całej branży szklarskiej zbliżyła się do poziomu sprzed recesji, ale dynamika wzrostu była zróżnicowana. W latach 1996-2000 produkcja szkła gospodarczego wzrosła o około ¼.[4]

Eksport i import wyrobów ze szkła

Przemysł szklarski zawsze był liczącym się eksporterem, przy czym największy udział w eksporcie miało szkło gospodarcze. Tradycyjnie głównymi rynkami zbytu były kraje byłego RWPG; niektóre kraje Europy Zachodniej. W rezultacie zmian systemowych i recesji w krajach byłego bloku wschodniego nastąpiło znaczne ograniczenie eksportu polskiego szkła do tego regionu. Odbiło się to na wielkości produkcji przemysłu szklarskiego, ponieważ równocześnie zmniejszył się popyt krajowy, a dalsze rozszerzanie eksportu na wymagające rynki zachodnie nie było łatwe.

Mimo trudności eksport wyrobów ze szkła wynosił około ¼ produkcji i wykazuje tendencję rosnącą. W tonażu eksport jest wyższy od importu, ale ta różnica zmniejsza się. Łączna wartość wszystkich importowanych wyrobów ze szkła była w ‘99 roku wyższa niż wartość eksportu.

Jeśli chodzi o kierunki eksportu wyrobów ze szkła ogółem to po 1990 roku decydujący udział miały kraje Unii Europejskiej, jednakże ostatnio obserwuje się powrót na rynki krajów Europy Środkowo-Wschodniej.

Kondycja finansowa przemysłu szklarskiego, inwestycje zagraniczne

Przemysł szklarski, podobnie jak wiele innych branż, w pierwszym okresie transformacji przynosił straty. Sytuacja taka trwała do 1993 roku, który był rokiem przełomowym. Od 1994 roku przemysł szklarski jako całość – mimo zróżnicowanych wyników w branżach i zakładach – uzyskuje dodatnie wyniki finansowe. Wpływa na to wiele czynników zarówno makro- jak też mikroekonomicznych.[5]

Zwiększający się zakres prywatyzacji wymusza efektowniejszą pracę zakładów, rosnący popyt wewnętrzny pozwala na zwiększenie wykorzystania zdolności produkcyjnych, wzrasta eksport.

Coraz skuteczniej oddziałują stale doskonalone systemowe rozwiązania Ekonomiczne, stymulujące osiąganie zysków.

2.2.1.3. Rynek wyrobów z tworzyw sztucznych

Charakterystyka

Po okresie załamania na początku lat dziewięćdziesiątych, polscy producenci wyrobów z tworzyw sztucznych w ciągu ostatnich lat notują coraz lepsze wyniki. Dzięki ogromnemu popytowi na ich produkty i rosnącej sprzedaży, mogą sobie pozwolić na inwestycje, dzięki czemu pozostają w kontakcie ze światową czołówką tej branży. Mimo tego nie mogą spać spokojnym snem. Nasila się konkurencja zachodnich firm, a polski rynek jest na tyle atrakcyjny i przyszłościowy, że już rozpoczęła się ostra walka o przetrwane. Analiza zapotrzebowania rynku polskiego na wyroby z tworzyw sztucznych wykazuje stały wzrost popytu na te towary. Największy kreują gospodarstwa domowe (wyroby powszechnego użytku). Jest to spowodowane stosunkowo niską ceną oferowanych wyrobów, bogatym wzornictwem i kolorystyką oraz dużymi walorami użytkowymi. Poprawa sytuacji materialnej społeczeństwa wyraźnie wpłynęła na ożywienie w całej branży. Ważnymi odbiorcami są ponadto: budownictwo i przemysł szklarski.

System sprzedaży

Sprzedaż wyrobów z tworzyw sztucznych odbywa się przede wszystkim przez sieci Hurtowni, które dostarczają towary do sprzedaży detalicznej. Rozbudowanie sieci tego typu zapewniają przeważnie dotarcie z produktami do wszystkich zakątków w kraju. Umowy z hurtowniami podpisywali głównie liczący się producenci. Mniejsze firmy, nie dysponujące ani bogatą ofertą, ani odpowiednimi możliwościami finansowymi, sprzedają wyroby głównie na rynkach lokalnych, bez pośredników.

Od kilku lat w Polsce następuje szybki rozwój sieci sklepów wielkopowierzchniowych, które należą do jednych z większych odbiorców. Dzięki podpisaniu stosownych umów, producenci dostarczają określone partie towarów. Towar dostawców reklamowany jest w gazetkach promocyjnych, organizowane są promocje na wybrane wyroby, dzięki temu producenci mogą promować swoją markę towaru bez ograniczeń.

Produkcja, eksport i import

Produkcja przemysłu tworzyw sztucznych rośnie systematycznie od 1994 roku. W przemyśle produkcyjnym wyroby z tworzyw sztucznych działa około 6 tysięcy przedsiębiorstw z czego blisko 95% są to małe, rodzinne firmy. Polski rynek producentów wyrobów z tworzyw sztucznych zdominowany jest jednak przez kilka firm, które w sumie posiadają ponad 80% udziału w sprzedaży wyrobów branży.

W końcu 1999 roku działało 237 dużych firm (zatrudniających powyżej 50 osób). W porównaniu do analogicznego okresu 1998 roku (199 zakładów) oznacza to wzrost o ponad 19%. Wzrost ilości firm świadczy także o zwiększeniu zatrudnienia w całej branży, co spowodowane jest dostosowywaniem wielkości produkcji do stale rosnącego popytu.

Produkcja małych firm jest prosta, opiera się, przeważnie na starych urządzeniach umożliwiających wytwarzanie wyrobów małogabarytowych. Jednak od kilku lat zwiększa się liczba firm posiadających nowoczesny park maszynowy. Zapewnia im to wysoka jakość produkcji wyrobów i ich wysokie walory użytkowe oraz pozwala na wytwarzanie produktów o większych niż dotychczas rozmiarach. Małe zakłady konkurują ze sobą przede wszystkim na lokalnych rynkach. W wielu częściach kraju obserwuje się wręcz dominację lokalnych wytwórców, choć ich wyroby muszą toczyć ostry bój z największymi polskimi producentami.

Mimo wejścia na polski rynek dużych producentów zagranicznych i oferujących wyroby wysokiej jakości, krajowi producenci dość skutecznie bronią się przed ich ekspansją. Polskie wyroby konkurują z nimi przede wszystkim cenowo. Produkcja w Polsce jest jeszcze w wielu przypadkach tańsza niż na Zachodzie, co korzystnie odbija się na wartości wytwarzanych produktów. Należy także wziąć pod uwagę przywiązanie klientów do znanych mu marek i producentów. Z tej też przyczyny polski rynek wyrobów z tworzyw sztucznych jako jeden z niewielu, nie jest całkowicie zdominowany przez zagraniczne podmioty. W ciągu ostatnich lat, dzięki znacznemu podniesieniu jakości wyrobów finalnych i korzystnej relacji cen, polskie wyroby z tworzyw sztucznych są w coraz większych ilościach przedmiotu eksportu. Głównymi rynkami zbytu (wartościowo) są kraje Europy Środkowo-Wschodniej. Jednak ilościowo najwięcej naszych produktów trafia do Niemiec, Polska ma dodatnie saldo obrotów tą grupą towarową.

2.2.2. Otoczenie lokalne

2.2.2.1. Polityka władz lokalnych wobec małych i średnich przedsiębiorstw

Prawidłowością procesu transformacji i rozwoju współczesnych gospodarek jest wzrost liczby małych i średnich przedsiębiorstw oraz towarzyszący im system zapewniający warunki stabilności, jak również siłę na rynku konkurujących ze sobą wszystkich podmiotów gospodarczych. Efektywność funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw jest bardzo duża, stały się one w ostatnim czasie jednym z bardziej znaczących źródeł miejsc pracy, rekompensującym w poważnym stopniu redukcję miejsc pracy w dużych przedsiębiorstwach.

Dotychczas podjęte działania regionalne w zakresie wspierania i udzielania pomocy w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw[6]:

a) działalność Karkonoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, która uczestniczy w transformacji gospodarczej, prowadzi działalność promocyjną, współpracuje z przedsiębiorstwami i organizacjami sfery gospodarczej, organizuje szkolenia, pozyskuje środki finansowe m.in. z Phare;

b) opracowanie projektu regionalnego „Funduszu gwarancji kontraktowo-pożyczkowych dla małych i średnich przedsiębiorstw". Utworzenie Funduszu ma służyć bardziej dynamicznemu rozwojowi gospodarczemu małych i średnich przedsiębiorstw z regionu przygranicznego poprzez stworzenie im możliwości do zwiększenia wymiany handlowej i nawiązania silniejszej współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi po obu stronach granicy. Dodatkowo Fundusz podejmie działania w zakresie zbliżenia i lepszego poznania partnerów z zagranicy poprzez organizowanie polsko-niemieckich spotkań branżowych, których celem będzie nawiązanie przygranicznej współpracy[7]. Główny cel Funduszu będzie realizowany poprzez zestaw następujących instrumentów:

· udzielanie poręczeń kontraktowych w celu zabezpieczenia płatności z tytułu umów zawartych między polskimi i niemieckimi firmami;

· udzielanie poręczeń w celu udostępnienia małym i średnim przedsiębiorstwom dodatkowych źródeł zabezpieczenia kredytów przeznaczonych na realizację kontraktów eksportowych;

· prowadzenie usług factoringu;

· organizowanie branżowych spotkań kooperacyjnych dla firm polskich i niemieckich;

· organizowanie i prowadzenie szkoleń dla małych przedsiębiorstw z zakresu uwarunkowań ekonomiczno-prawnych współpracy z niemieckimi firmami.

c) od kilku lat jest prowadzona i systematycznie rozbudowywana Regionalna Baza Informacji Gospodarczej (wcześniej Wojewódzki Bank Informacji Gospodarczej). W ramach Regionalnej Bazy Informacji założono następujące działy:

GOSPODARKA

· charakterystyka ogólna: znaczenie, efekty, przekształcenia, struktura;

· inwestorzy zagraniczni: liderzy w gospodarce, najwięksi eksporterzy;

· mapa gospodarcza powiatu: przemysł, rolnictwo, budownictwo, turystyka, usługi, wolne obiekty, specjalna strefa ekonomiczna.

OFERTY REGIONALNE

· gospodarcze: oferty dla inwestorów, przedsiębiorstwa poszukujące partnerów, preferencje, ulgi itp.;

· turystyczne: walory krajobrazowe, obiekty zabytkowe, baza turystyczna;

· kulturalne: instytucje i wydarzenia kulturalne;

· sportowo-rekreacyjne: obiekty bazy sportowej dostępne dla ogółu, imprezy sportowo-rekreacyjne;

· kalendarz wydarzeń: gospodarczych (targi, seminaria), kulturalnych i sportowych;

· jednostki obsługi biznesu: szkoleniowo-doradcze, banki itp.

STRATEGICZNE KIERUNKI ROZWOJU

· Strategia Rozwoju Gospodarczego;

· Strategia Rozwoju Turystyki;

· Polityka Ekonomiczna;

d) Władze miasta wystąpiły do Ministra Gospodarki w sprawie utworzenia ogólnokrajowego „systemu finansowego dla małych i średnich przedsiębiorstw" skierowanego na realizację zadań inwestycyjnych o niewymiernym efekcie gospodarczym w zakresie np.:

· poprawy socjalnych warunków pracy;

· usunięcia skutków produkcji azbestowej, tj. oczyszczenie hal produkcyjnych, gruntów;

· działań o charakterze proekologicznym, które umożliwią zwiększenie konkurencyjności polskich firm oraz dostosowanie ich do standardów Unii Europejskiej;

e) poinformowano parlamentarzystów regionu jeleniogórskiego 0 podstawowych problemach systemowych ograniczających rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. W zakresie small businesu konieczne jest przyjęcie rozwiązań systemowych skutkujących stworzeniem dla wszystkich podmiotów gospodarczych, niezależnie od ich formy prawnej, równych szans przy opodatkowaniu, poprzez ujednolicenie przepisów podatkowych. Podmioty gospodarcze funkcjonujące w oparciu o wpis do rejestru handlowego (posiadające osobowość prawną) uiszczają podatek dochodowy w wysokości w 2001 r – 28 %, 30 % w 2000 roku (w latach ubiegłych w 1999 – 34 %, 1998 – 36 %), natomiast osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą w oparciu o wpis do ewidencji działalności gospodarczej w przypadku przekroczenia ostatniego progu podatkowego płacą podatek w wysokości 40%. W przypadku wielu przedsiębiorstw, podlegających ustawie o podatku od osób fizycznych, wielkość zatrudnienia i wysokość obrotów kwalifikuje je do najwyższej skali podatkowej, co powoduje obowiązek odprowadzenia podatku w wysokości 40%. zainteresowani przedsiębiorcy wskazują na konieczność ujednolicenia skali podatkowej dla podmiotów, które posiadają takie same potencjały ekonomiczne, a różnią się jedynie formą prawną;

f) została opracowana „informacja" o stopniu realizacji prywatyzacji lokali użytkowych z uwzględnieniem prawnych aspektów zastosowania przepisów ustawy z dn. 21.08.1997 roku o gospodarce nieruchomościami Dz. U. nr 114, poz. 739.

2.2.3. Dostawcy

Przedsiębiorstwo współpracuje z producentami na terenie całego kraju. Są to zarówno duże firmy liczące się na rynku krajowym, jak i małe, drobne firmy specjalizujące się w produkcji wąskiego asortymentu towarów.

W 1999 roku przedsiębiorstwo zawarło transakcje z ponad 300 dostawcami. Duża liczba kontrahentów wiąże się z tym, że firma oferuje szeroki wachlarz towarów i nie chce uzależniać się od wąskiej grupy dostawców, co mogłoby negatywnie wpłynąć na organizację zaopatrzenia.

1) Umowy handlowe:

Duże firmy działające na rynku dążą do przejęcia pewnej kontroli nad kanałami dystrybucji i zainteresowane są zintegrowanymi działaniami marketingowymi. Umożliwiają to umowy handlowe między producentami a odbiorcami hurtowymi. Przedsiębiorstwa starannie dobierają partnerów w sferze dystrybucji, kierując się różnymi kryteriami:

ü dotychczasową wielkością oraz strukturą sprzedaży,

ü lokalizacją i bazą materiałowo – techniczną,

ü posiadaną siecią sklepów własnych lub współpracujących,

ü terminowością realizacji płatności,

ü formą prawną przedsiębiorstwa,

ü skłonnością do współpracy w zakresie wspólnych działań marketingowych.

Spółka „Bogmar” ma podpisane także umowy z:

§ Olkuską fabryką Naczyń Emaliowanych,

§ Zakładem Porcelany Stołowej Ćmielów,

§ Zakładem Pracy Chronionej York Sp. z.o.o.,

§ Hutą Silesia w Rybniku,

§ Hutą Tarnów.

Umowy także zapewniają ciągłość i terminowość dostaw, dostawy całego asortymentu, jeśli chodzi o wzornictwo i kolorystykę, możliwość sprzedaży w cenach producenta poprzez otrzymanie odpowiednich upustów i rabatów, wyłączność na danym terenie, korzystne terminy płatności, dostęp do wszelkich nowości.

Umowy te obligują również odbiorcę do wspólnych działań rynkowych z producentami.

2) Transport:

Wśród dostawców występuje zróżnicowanie, jeśli chodzi o dostarczenie towaru.

Większość firm preferuje własny transport, bezpośrednio docierając do odbiorców hurtowych. Jednakże hurtownia dysponuje własną bazą transportową, co umożliwia odbiór towarów od producentów. Wiąże się to z otrzymaniem dodatkowego rabatu na transport. Szczególnie przy dużych partiach towaru jest to opłacalne.

3) Zakupy terminowe i gotówkowe:

W zakupach spółki dominują zakupy terminowe. Wynika to z dużego udziału sprzedaży terminowej w całościowym wolumenie sprzedaży i ograniczonej ilości bieżących środków pieniężnych.

Wśród dostawców można rozróżnić:

· sprzedających swoje wyroby tylko za gotówkę,

· sprzedających swoje wyroby za gotówkę i z odroczonym terminem płatności.

Zakup towaru za gotówkę umożliwia otrzymanie korzystniejszego upustu. Wysokość upustu zależy również od kwoty, na jaką opiewa faktura zakupu. Przedsiębiorstwa ustalają przedziały kwotowe, w których obowiązują odpowiednie wysokości rabatów. Możliwa jest również negocjacja warunków sprzedaży. W celu wzmocnienia siły negocjacyjnej dochodów do kooperacji i integracji poziomej między hurtowniami. Chodzi głównie o uzyskanie takich samych warunków zakupów, jakie otrzymują duże sieci handlowe, głównie zagranicznych przedsiębiorstw.

Hurtownia Bogmar pozostaje w ścisłej kooperacji z Centrum Handlu Hurtowego Altom w Gnieźnie i przedsiębiorstwem Handlowym IKO w Krośnie.

Tabela 5: Najwięksi dostawcy Bogmar Spółka z o.o. w 2000 roku wg cen zakupu brutto.

LP.	Nazwa firmy	Wartość zakupu	Procent udziału w zakupie
1.	Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia” Olkusz	1365.215,25	32,79%
2.	Centrum Hurtowe Altom - Gniezno	367.293,05	8,82%
3.	Huta Szkła Tarnów	340.806,92	8,18%
4.	Przedsiębiorstwo CEDE – Jacek Rożycki Poznań	308.628,41	7,41%
5.	Hanyang – DMP Sp. z o.o.	159.273,98	3,83%
6.	PTH „Aneks” Poznań	124.312,44	2,99%
7.	Zakłady Tworzyw Sztucznych Polimer	114.099,46	2,74%
8.	Firma Handlowa „IKO” Krosno	68.732,34	1,65%
9.	Art Glas – Plus Opole	64.262,07	1,54%
10.	Spółdzielnia Inwalidów „Inmet” Kędzierzyn Kożle	44.315,53	1,06%
11.	Przedsiębiorstwo Produkcyjne „Artmet” - Bydgoszcz	38.938,76	0,94%
12.	Zakłady Porcelany Stołowej Ćmielów	38.937,16	0,94%
Żródło: Opracowanie własne

Tabela 6: Najwięksi dostawcy Bogmaru Sp. Z o.o. w I kwartale 2001 roku wg cen zakupu netto.

LP.	Nazwa firmy	Wartość zakupu	Procent udziału w zakupie
1.	Olkuska Fabryka Naczyń Emaliowanych „Emalia” Olkusz	323.434,17	39,36%
2.	Centrum Hurtowe Altom - Gniezno	46.901,77	5,71%
3.	Przedsiębiorstwo CEDE - Poznań	38.429,45	4,68%
4.	York Sp. z o.o. Poznań	30.855,68	3,75%
5.	Zakłady Produkcji tworzyw Sztucznych Polimer	29.907,54	3,64%
6.	Hanyang – DMP Sp. z o.o. Świdnik	27.357,31	3,33%
7.	Huta Szkła Tarnów	19.342,61	2,35%
8.	Top–Glass T.Mochelewski W-wa	18.898,14	2,30%
9.	Spółdzielnia Inwalidów „Inmet” Kędzierzyn Kożle	15.898,14	1,93%
10.	Firma Handlowa „IKO” J.Graboś	15.720,60	1,91%
11.	Ava Glass – Plus Opole	15.584,43	1,90%
12.	Zakłady Porcelany Stołowej Ćmielów	14.201,90	1,73%
Żródło: Opracowanie własne

Do największych dostawców należy OFNE Olkusz, z którą hurtownia ma podpisaną umowę patronacką. Umowa ta gwarantuje korzystne warunki współpracy.

Na drugim miejscu znajduje się Centrum Hurtowe „Altom”, z którym firma jest związana w układzie poziomym. Przez „Altom” refakturowane są zakupy w Zakładzie Tworzyw Sztucznych „Lamela” i Przedsiębiorstwie Wielobranżowym „Bentam-Trade” z Poznania. Pozytywna tendencja to czwarta pozycja w zestawieniu tegorocznym York Sp. z o.o. z Poznania ( w zeszłym roku obroty były zbyt niskie by można było go umieścić w zestawieniu). Podpisana umowa handlowa zobowiązuje do określonego obrotu produktami firmy, co zapewnia atrakcyjne warunki zakupu. Niepokojąco słabe wyniki Zakładu porcelany Stołowej „Ćmielów”, niski udział w wielkości zakupów w latach 2000 i 2001. Tegoroczne zestawienie charakteryzuje się duża ilość producentów różnych branż: szklanej, tworzyw sztucznych i wyrobów emaliowych oraz importerów szkła. Świadczy to o poszerzaniu asortymentu i większym udziale wyrobów z różnych branż w ofercie hurtowni.

2.2.4. Odbiorcy

Przedsiębiorstwo zasięgiem swojej działalności obejmuje stare województwa jeleniogórskie, wałbrzyskie i legnickie. Odbiorcami są sklepy, kawiarnie, bary, restauracje, hotele, pensjonaty, kwiaciarnie, zakłady przemysłowe. W związku z różnorodnym rynkiem zbytu występują zróżnicowane potrzeby i preferencje klientów. W miarę możliwości firma stara się je zaspokoić. Pomocny jest w tym podział nabywców na grupy o podobnych cechach i upodobaniach, czyli segmentacja rynku. Wśród klientów można wyróżnić następujące grupy:

A). Odbiorcy zakupujący towar do dalszej odsprzedaży – sklepy przemysłowe, wielobranżowe, kwiaciarnie. Jest to największa grupa odbiorców, przynosząca największe zyski. Stanowi ona około 80% wartości obrotu. Są to przeważnie stali klienci, współpracujący z hurtownią od kilku lat. Dla tej grupy odbiorców największymi elementami w ofercie są: atrakcyjna cena – konkurencyjna w stosunku do innych hurtowni, bogactwo asortymentu, terminowość dostaw, wywiązywanie się z zobowiązań, usługi posprzedażowe (reklamacje), kredytowanie sprzedaży.

B). Odbiorcy zakupujący towar na wyposażenie, do bezpośredniego użytku – osoby, firmy prowadzące działalność gospodarczą – hotelową, zakłady przemysłowe, instytucje. Do tego przedziału należą zarówno stali klienci, jak i robiący zakupy jednorazowo. Odbiorcy przywiązują największą wagę do możliwości zapewnienia im takich produktów, które odpowiadałyby pod względem użytkowym i funkcjonalnym oraz pasowały do ogólnej koncepcji i reszty wyposażenia np. pokoju hotelowego, Sali barowej itp. Ważnym czynnikiem jest jakość towaru, mniejsze znaczenie ma cena.

C). Odbiorcy zainteresowani określonym asortymentem, konkretną grupą towarów np. towary o określonej sezonowości sprzedaży np. meble ogrodowe w okresie wiosenno- etnim, choinki i ozdoby świąteczne w końcowych miesiącach roku. W określonych okresach towary sezonowe mają znaczny udział w ogólnej wielkości sprzedaży. Dla tych klientów ważna jest szeroka gama towarów w określonym asortymencie , cena, możliwość dostosowania towaru do klienta (są to produkty o dużej objętości), jakość.

Tabela 7: Najwięksi odbiorcy w 2000 roku wg wartości sprzedaży.

LP.	Nazwa firmy	Wartość zakupu	Procent udziału w sprzedaży
1.	Firma Handlowa „Altom”	900.006,22	24,35%
2.	Sprzedaż własna	135.087,59	3,86%
3.	Społem PSS Granica Zgorzelec	126.911,91	3,41%
4.	Firma Handlowa – IKO Krosno	119.039,12	3,22%
5.	Sklep AGD Zaskórska	111.476,27	3,10%
6.	Sklep Ceramika – Szkło Koza	107.699,59	2,88%
7.	AGD 1001 Drobiazgów Gryfów	107.157,92	2,85%
8.	Sklep AGD A.Kapusz - Bolesławiec	96.800,58	2,61%
9.	Beneta Trading - Liberec	69.828,05	1,36%
10.	Sklep AGD Wenus - Zgorzelec	60.860,30	1,30%
Żródło: Opracowanie własne

Tabela 8: Odbiorcy w 2000 roku wg kolejności uzyskanych marż w transakcjach w tys. złotych.

LP.	Nazwa firmy	Dochód ze sprzedaży
1.	Społem PSS Granica Zgorzelec	25.297,81
2.	Sklep AGD Zaskórska - Jawor	21.874,27
3.	Sprzedaż własna	21.598,68
4.	AGD 1001 Drobiazgów Gryfów	18.655,55
5.	Sklep Ceramika – Szkło Koza Jelenia Góra	15.686,72
6.	Sklep AGD A.Kapusz - Bolesławiec	14.783,63
7.	Sklep Wielobranżowy „Kuchnia” Jelenia Góra	12.202,07
8.	Sklep AGD Wenus - Zgorzelec	11.215,35
9.	Beneta Trading - Liberec	9.932,30
10.	Sklep AGD - Leśna	9.631,95
Żródło: Opracowanie własne

Tabela 9: Najwięksi odbiorcy w I kwartale 2001 roku wg cen netto.

LP.	Nazwa firmy	Wartość zakupu	Procent udziału w sprzedaży
1.	Altom - Gniezno	160.998,77	20,07%
2.	Sprzedaż własna	71.727,43	8,94%
3.	Społem PSS Granica	39.333,84	4,90%
4.	Sklep firmowy Bogmar Bolków	39.316,00	4,90%
5.	Sklep AGD - Kapusz	31.855,27	3,97%
6.	Hurtownia AGD Marcus - Leszno	26.631,22	3,32%
7.	AGD 1001 Drobiazgów - Gryfów	21.458,45	2,68%
8.	Sklep firmowy Bogmar Kamienna Góra	17.882,97	2,23%
9.	Sklep AGD Zaskórska	12.683,05	1,58%
10.	Handel detaliczny - Ślebodnice	12.149,96	1,51%
Żródło: Opracowanie własne

Tabela 10: Odbiorcy wg kolejności uzyskanych marż na transakcjach, wyniki za i kwartał 2001 roku w tys. złotych.

LP.	Nazwa firmy	Dochody ze sprzedaży
1.	Sprzedaż własna	7.882,90
2.	Społem PSS Granica	7.730,96
3.	Sklep firmowy Bogmar	5.068,22
4.	Sklep AGD – Kapusz	5.003,31
5.	AGD 1001 Drobiazgów	3.475,36
6.	Sklep AGD – Zaskórska	3.474,32
7.	Sklep firmowy Bogmar	2.604,81
8.	Handel detaliczny Lank	2.182,16
9.	Sklep Kudnia Jelenia góra	1.883,32
10.	Sklep Ceramika-Szkło	1.758,91
Żródło: Opracowanie własne

Do największych odbiorców należy „Altom” z Gniezna, którego udział w wartości obrotu wynosi ponad 20%. Jeśli chodzi o asortyment są to wyroby teflonowe i emaliowane z OFNE Olkusz, tworzywo sztuczne Polimer i wyroby importowane z Czech. Ten wysoki udział w dochodzie wynika ze wzajemnych umów i refakturowania sprzedaży. Nie można traktować tego odbiorcę jako rzeczywistego klienta przynoszącego zyski.

Na listach dziesięciu największych odbiorców znalazły się przede wszystkim sklepy, do których dociera się bezpośrednio z ofertą. Zlokalizowane są one znaczących miastach regionu. Są to sklepy o dużej powierzchni handlowej (ewenementem w tej grupie jest sklep firmowy Bogmar z Kamiennej góry, gdzie jego powierzchnia jest niewspółmiernie mała do osiąganych obrotów) i szerokim asortymencie oferowanych towarów.

Sklepom oferuje się różne warunki transakcji, w zależności od konkurencji w danym mieście, barier wejścia. Wszystkie transakcje z odbiorcami, którzy znaleźli się w powyższych tabelach są z odroczonym terminem płatności. Są to terminy 14, 21 i 30 dniowe.

Tabela 11: Podział odbiorców wg warunków płatności za rok 2000.

LP.	Warunki płatności	Liczba odbiorców	Obroty netto
1.	Gotówka	108,3	1208.886,94
2.	Termin 14 dni	57	891.108,40
3.	Termin 21 dni	21	774.463,28
4.	Termin 30 dni	13	1400.334,74
Żródło: Opracowanie własne

Rysunek 2: Udział procentowy w ogólnej sprzedaży poszczególnych grup odbiorców ze względu na warunki płatności.

Im dłuższy termin płatności tym większymi obrotami wykazują się odbiorcy. Średnio w 2000 roku na odbiorcę z poszczególnej grupy przypadł następujący obrót:

Gotówka – 1116,24 tys. zł

Termin 14 dni – 15633,48 tys. zł

Termin 21 dni – 36879,20 tys. zł

Termin 30dni – 107718,05 tys. zł

W dziesiątce największych odbiorców 2000 roku dwóch miało termin 14 dniowy, czterech – 21 dniowy, trzech – 30 dniowy, sprzedaż własna – gotówka.

W I kwartale 2001 roku odpowiednio: 2 – 14 dni, 2 – 21 dni, 5 – 30 dni, sprzedaż własna – gotówka.

Na rynku dominuje tendencja kredytowania sprzedaży. Wynika to ze słabości kapitałowej polskich handlowców, dużej konkurencji między hurtowniami. Niewiele detalistów dokonuje zakupów gotówkowych: wśród odbiorców największym klientem płacącym gotówką jest Przedsiębiorstwo handlowe „Kiko” z Bolesławca 32475,62 tys. zł obrotu w 2000 roku.

Nie wszyscy odbiorcy wywiązują się w terminach ze swoich zobowiązań. Na koniec 2000 roku ogólna kwota przeterminowanych faktur wyniosła 73381,82 tys. złotych. Odbija się to negatywnie na kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

2.2.5. Konkurencja

Dolny Śląsk jest obszarem, na którym występuje duża konkurencja w zakresie dystrybucji artykułów gospodarstwa domowego. Na terenie południowo-zachodniej Polski znajduje się jedenaście hurtowni konkurujących z w/w grupą hurtowni. Oprócz tego sieć dystrybucji rozwijają firmy z ościennych regionów ( Wielkopolski, Górnego Śląska ).

Rozprowadzaniem własnych wyrobów zajmują się również producenci, których wyroby przegrywają konkurencję z uznanymi markami w kraju i tylko bezpośrednie dostawy do odbiorców detalicznych zapewniają im przetrwanie na rynku.

Rysunek 3: Rozmieszczenie konkurencji na Dolnym Śląsku

Źródło: Opracowanie własne

Lista konkurentów:

I. „JANEX” – Lubań

II. „TOP GLASS” – Filia Lubań

III. „MAGNAT” – Hurtownia AGD i Ozdób Świątecznych, Jelenia Góra

IV. „MERES-WASZKIEWICZ” – Hurtownia Przemysłowa, Jelenia Góra

V. „RAWI” Import-Export – Filia Wałbrzych

VI. „M.I.K.” – Hurtownia AGD i Wyrobów Szklanych, Ząbkowice

VII. „INKOPAX” – Import-Export, Wrocław

VIII. „MIREKS” – Przedsiębiorstwo Handlowe, Wrocław

IX. „DAJAR” – Przedsiębiorstwo Handlowe, Wrocław

X. „DOM-ART” – Hurtownia Wielobranżowa, Wrocław

XI. „WIDAR” – Przedsiębiorstwo Wielobranżowe, Lubin

Ze względu na duży obszar działania przedsiębiorstwo konkuruje na danych terenach z poszczególnymi.

Na terenie powiatu jeleniogórskiego najpoważniejszymi konkurentami są:

§ „JANEX” – prowadzący działalność na terenie Zgorzelca i okolic. W swojej ofercie posiada wyroby z tworzyw sztucznych, szkło gospodarcze polskich hut

§ „TOP GLASS”, który jest filią przedsiębiorstwa z Warszawy, zajmującego się głównie importem szkła z Francji i Włoch. Poprzez centralę w stolicy ma bezpośredni dostęp do producentów. Obszar działania Lubań i okolice, Zgorzelec, Jelenia Góra i północna część powiatu jeleniogórskiego: Pieńsk, Węgliniec, Ruszów.

W Jeleniej Górze znajdują się dwie hurtownie o podobnym profilu asortymentowym. Sklepy są zaopatrywane również przez „RAWI” z Wałbrzycha, „DOM-ART” z Wrocławia, dostawców z Zielonej Góry, województwa opolskiego i w/w :TOP GLASS”. Wpływ na obroty hurtowni w 2001 roku ma fynkcjonowanie dwóch hipermarketów w Jeleniej Górze „TESCO” i „HYPERNOVA”

Tabela 12: Spółka „BOGMAR” na tle konkurentów

	JANEX	Top Glass	Meres	Magnat
Udział w rynku	>	>	>	>
Ceny	<	<	»	»
Wielkość asortymentu	>	»	>	>
Sieć dystrybucji	>	>	>	>
Baza transportowa	>	>	>	>

» - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 4: Udział konkurujących firm w zakupach sklepy nr 19 w Zgorzelcu w 2000 roku (sklep zajął 1 miejsce pod względem dochodowości sprzedaży 2000 roku)

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 5: Udział konkurujących firm w zakupach sklepu Sklep Wielobranżowy „Kuchnia” w Jeleniej Górze w 2000 roku ( 7 miejsce pod względem dochodowości sprzedaży w 2000 roku)

Źródło: Opracowanie własne

W województwie wałbrzyskim działają:

- „RAWI” - Wałbrzych, jedna z filii sieci hurtowni mająca swoją centralę w Dębicy, a posiadająca także swoje filie w Krakowie, Częstochowie i Kielcach. Liczący się dostawca w południowej części kraju. Oferuje szeroki asortyment towarów atrakcyjnych cenowo; Zajmuje się importem towaru z Chin.

- „MiK." - Ząbkowice Śląskie, działa na terenie województw wałbrzyskiego i opolskiego. Konkuruje głównie wyrobami emaliowanymi i z tworzyw sztucznych.

Okręg wałbrzyski to także rejon aktywniej działalności firm wrocławskich: „Dajaru" i „Inkopaxu". „Dajar" posiada swoje filie na terenie całej Polski, między innymi w Warszawie, Koszalinie, Gdańsku. Jest importerem szkła francuskiego arcoroc, vereco - i mebli ogrodowych. „Inkopax" to były przedstawiciel „Rubbermaid" Poland na Dolny Śląsk, fumy specjalizującej się w produkcji wyrobów z tworzyw sztucznych, kuchennych, łazienkowych i ogrodowych.

Tabela 13: Spółka „Bogmar” na tle konkurentów

	RAWI	JANEX	M.I.K.	Dajar	Inkopax
Udział w rynku	<	>	b.d.	<	>
Ceny	»	<	»	>	>
Wielkość asortymentu	<	>	>	<	»
Sieć dystrybucji	»	>	b.d.	<	>
Baza transportowa	»	b.d.	b.d.	<	<

» - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

b.d. - brak danych

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 6: Udział konkurujących firm w zakupach Sklepu AGD - H. Lauk w Świebodzicach w roku 2000[8]

Źródło: Opracowanie własne

W województwie legnickim działalność prowadzi „Widar". Asortyment ma zbliżony do „Bogmaru", naczynia emaliowane oferuje z zakładu w Myszkowie, które generalnie mają niższą cenę od wyrobów olkuskich znajdujących się w ofercie „Bogmaru".

Legnica i okolice to również miejsca, w które ze swoją ofertą docierają „Inkopax” i „Dajar”.

Na kształtowanie się obrotów dostawców hurtowych, jak i detalistów duży wpływ ma funkcjonowanie domu handlowego sieci „Real" w Legnicy, który przyciąga dużą liczbę klientów atrakcyjnymi cenami.

Tabela 14: „Bogmar” na tle konkurentów

	WIDAR
Udział w rynku	»
Ceny	»
Wielkość asortymentu	»
Sieć dystrybucji	b.d.
Baza transportowa	>

» - zbliżone do konkurencji

< - mniejszej niż konkurencja

> - większej niż konkurencja

b.d. - brak danych

Źródło: Opracowanie własne

2.2.6 Metody oceny punktowej

Tabela 15: Schemat oceny atrakcyjności sektora

Lp.	Kryterium oceny sektora	Waga kryterium od 1 do 3	Wartość kryterium w sektorze 1-5	Ocena ważona
1.	Wielkość rynku	3	5	15
2.	Przewidywana stopa wzrostu rynku	3	4	12
3.	Rentowność sektora	3	4	12
4.	Ostrość walki konkurencyjnej	3	1	3
5.	Wysokość barier wejścia	3	2	6
6.	Wysokość barier wyjścia	1	4	4
7.	Groźba pojawienia się substytutów	2	2	4
8.	Groźba pojawienia się nowych konkurentów	3	2	6
9.	Pewność zaopatrzenia	1	4	4
10.	Możliwość różnicowania produktów	1	5	5
11.	Sezonowość i cykliczność	1	5	5
	Łączna ocena	24		76
			Maksymalna ilość punktów 120

Źródło: Opracowanie własne

Dzięki tej metodzie opartej na wskazówkach ułatwiających posłużenie się modelem Portera można szybko ocenić wartość sektora. Metoda ta choć z pozoru bardzo prosta wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego, ponieważ oceny oparte na analizie jakościowej niosą ze sobą groźbę ocen subiektywnych.[9]

2.3 Analiza potencjału przedsiębiorstwa

O sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania[10]. Potencjał przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich jak kapitał, nieruchomości, zakupione technologie, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak też w sensie niematerialnym, takich jak kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów, wzorów, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków, sprawność struktur i procedur.

2.3.1. Wyposażenie

Na wyposażenie przedsiębiorstwa składają się przede wszystkim środki transportu, sieć komputerowa wraz z oprogramowaniem i wyposażenie biurowe.

Tabela 16: Spis i wartość środków znajdujących się na wyposażeniu „BOGMAR” Sp. Z o.o.

Lp.	Nazwa	Ilość	Wartość
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.	Samochód Fiat Cinquaciento Samochód Lublin II Samochód Mercedes-Benz Komputer SD 613 Komputer Optimus Drukarka OKI Wyposażenie biurowe^*	1 1 1 1 3 4 -	7.000,00 25.200,00 31.621,00 4.600,00 6.069,00 3.657,00 28.631,28
		Razem	106.778,28

^*- na wyposażenie biurowe składają się: meble, regały, wykładziny, telefony, fax.

Źródło: Opracowanie własne

Oprócz w/w przedsiębiorstwo użytkuje na podstawie umów leasingowych:

· Samochód Mercedes Klasy A (czas trwania umowy leasingowej 3 lata, miesięczny koszt 1.100 DEM, przybliżona wartość samochodu 74.000 ZŁ).

2.3.2. Kadry, struktura organizacyjna

Wizerunek firmy tworzą ludzie, którzy w niej pracują. Ich umiejętności zawodowe, doświadczenie, talent decydują o kulturze przedsiębiorstwa. To w jaki sposób są traktowani, jakie mają możliwości rozwoju i samorealizacji wpływa na ich stopień utożsamiania się z firmą, na ich zaangażowanie.

- struktura organizacyjna i zatrudnienie

Struktura organizacyjna oraz zakres zadań i obowiązków pracowników decydują o skuteczności i efektywności działania.

Rysunek 7: Schemat organizacyjny i struktura zadań.

BOGMAR Sp. Z o.o.

Sprzedaż, marketing, zaopatrzenie

Gospodarka

magazynowa i transport

• obsługa

• raporty sprzedaży klientów

• promocje

• badania rynku

• wizerunek firmy

• źródła dostaw

• analiza zakupów

• podatki

• zobowiązania

• należności

• analizy finansowe

• system księgowy

• obieg dokumentów

• ewidencja

• bilans

• odbiór dostaw

• dokumenty magaz.

• analiza zapasów

• bieżąca obsługa

transportu

Finanse i księgowość

ZARZĄD

Prezes

Wiceprezes

Członek zarządu

Członek zarządu

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 17: Zatrudnienie w poszczególnych działach na dzień 30.12.2000 roku.

Dział	Stanowisko	Liczba osób
Zarzadzanie	Prezes Viceprezes	1 1
Sprzedaż, marketing, zaopatrzenie	Specjalista ds. sprzedaży Specjalista ds. marketingu Specjalista ds. zaopatrzenia Przedstawiciel handlowy	2 1 1 2
Finanse i księgowość	Główna księgowa Księgowa	1 2
Gospodarka magazynowa i transport	Kierownik magazynu Magazynier Kierowca	1 3 2

Źródło: Opracowanie własne

- preferencje i poglądy kierownictwa

W zarządzie spółki są ludzie młodzi, posiadający wyższe wykształcenie, reprezentujący pragmatyczne podejście do spraw prowadzenia firmy. Charakteryzuje ich operatywność i zdecydowanie w działaniu, co w obecnej sytuacji gospodarczej jest ważnym atutem. Znają oni prawa rządzące rynkiem od strony teoretycznej i poprzez swoją aktywność gospodarczą od strony praktycznej. W wyniku zderzenia tych dwóch opcji posiadają odpowiednią wiedzę z dziedziny organizacji, zarządzania i marketingu.

- styl zarządzania

Do realizacji celów zarząd dąży poprzez delegowanie uprawnień i informowanie personelu o sytuacji firmy. Taki styl ma doprowadzić do sytuacji, w której pracownik utożsamia się z firmą.

- pracownicy, motywowanie

Firma dokształca pracowników wysyłając ich na kursy i szkolenia w celu podniesienia ich wiedzy i umiejętności zawodowych. Motywowanie odbywa się przez stosowanie dwojakiego rodzaju działań:

a) materialnych - sprawiedliwe wynagradzanie, pracownicy są nagradzani za swoją dobrą pracę i inicjatywę;

b) psychologicznych - pracownik ma możliwość awansu, własnego rozwoju, dogodne warunki pracy, przyjemną atmosferę.

- wewnętrzny obieg informacji

Zarząd firmy na bieżąco informuj pracowników o głównych zmianach, celach, zamierzeniach. Uzasadniają kierunki podejmowanych decyzji. Co tydzień organizowane są krótkie narady z osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż, przedstawicielami handlowymi, główną księgową w celu omówienia sytuacji na rynku i planu przyszłych działań, zamówień, wielkości należności i zobowiązań, rodzaju zakupów.

- zadania Prezesa i Wiceprezesa przedsiębiorstwa:

a) kierowanie działaniami strategicznymi i dysponowanie zasobami;

b) kształtowanie struktury organizacyjnej;

c) wprowadzenie systemu kontroli i utrzymywanie jego sprawnego funkcjonowania;

d) odpowiedni dobór pracowników;

e) reprezentowanie przedsiębiorstwa na zewnątrz;

f) organizowanie więzi zewnętrznych i wewnętrznego przepływu informacji;

2.3.3. Oferowane towary

Asortyment towarów oferowanych przez hurtownie jest bardzo szeroki. Można wyodrębnić kilka grup towarowych, które odgrywają wiodącą rolę w ofercie.

Tabela 18: Grupy towarowe

Grupa towarowa	Towar	Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000
1. Wyroby emaliowane i teflonowe	Rondle	22,30%
	Garnki
	Czajniki
	Patelnie
	B faun

Grupa towarowa	Towar	Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000
2. Szkło gospodarcze	Szklanki	8,1%
	Literatki
	Kieliszki
	Naczynia żaroodporne
	Dzbanki żaroodporne
	Szklanki żaroodporne
3. Szkło „francuskie”, arcoroc, vereco	Dzbanki	7%
	Filiżanki
	Talerze
	Szklanki
	Komplety kawowe
	Serwis obiadowe
4. Wyroby z tworzyw sztucznych	Szczotki	27,1%
	Kosze na śmieci
	Kosze na brudną
	bieliznę
	Kosze do magla
	Wiadra
	Regały
	Suszarki
	Wanienki dziecinne
	Krzesełka
	Nocniki
	Tace
	Chlebaki
	Deski do krojenia
	Pojemniki
	Ociekacze
	Wieszaki
	Miot
5. Sprzęt elektryczny	Czajniki	10,6%
	bezprzewodowe
	Ekspresy do kawy
	Żelazka
	Roboty kuchenne
	Opiekacze
	Suszarki do włosów
	Odkurzacze
6. Wyroby z metalu	Maszynki do mięsa	5,3%
	Blachy do pieczenia
	Tortownice
	Formy do pieczenia
Grupa towarowa	Towar	Procentowy udział w sprzedaży w roku 2000
	Płytki na gaz
	Opiekacze do drobiu
	Otwieracze do
	Konserw
7. Wyroby ze stali nierdzewnej	Garnki	4,5%
	Sztućce
	Cedzaki
	Tace
	Patelnie

Oprócz w/w grup towarowych znaczącą rolę w sprzedaży odgrywają towary sezonowe, takie jak meble ogrodowe w okresie wiosenno-letnim oraz choinki i akcesoria świąteczne w miesiącu listopadzie i grudniu.

2.3.4. Struktura i kształtowanie się popytu

W roku 2000 przedsiębiorstwo osiągnęło 15% przyrost sprzedaży w stosunku do roku 1999. Wynik ten to skutek rozszerzania asortymentu, docieranie do nowych odbiorców, poprawa konkurencyjności, ale również do tego przyczynił się wzrost cen towarów w 2000 roku.

Tabela 19: Miesięczne zestawienie sprzedaży w latach 1999 i 2000

Miesiąc	Rok 1999	Rok 2000
Styczeń	325.429,53	340.306,50
Luty	352.736,68	347.826,68
Marzec	327.486,91	437.317,18
Kwiecień	375.514,17	361.574,14
Maj	336.165,42	399.790,21
Czerwiec	299.900,39	346.836,94
Lipiec	408.367,44	407.140,05
Sierpień	364.679,58	489.934,71
Wrzesień	379.521,00	490.988,29
Październik	413.113,62	474.460,11
Listopad	376.333,25	378.938,12
Grudzień	400.577,97	537.979,22
Razem	4.359.825,96	5.013.092,15

Źródło: Opracowanie własne

Każdego roku cyklicznie powtarzają się określone tendencje w wielkości i strukturze sprzedaży. Początek roku to zapełnianie przez odbiorców detalicznych pustych półek po okresie grudniowej, świątecznej wysprzedaży. W miesiącach I-go kwartału sprzedaż utrzymuje się na zbliżonym poziomie, bez dominacji jakiejkolwiek grupy towarowej.

Kwiecień i maj to miesiące, w których pora roku oddziaływuje na preferencje klientów. Na ogólny poziom sprzedaży wpływa popyt na skrzynki balkonowe, doniczki, meble ogrodowe. Maj, czerwiec, lipiec to sezon na krzesła, stoły, leżaki, huśtawki nieodzowne już teraz w każdym ogrodzie, czy na terenie posesji. To także okres robienia przetworów, co objawia się zwiększonym popytem na słoje, nakrętki, sprężyny. Udział w sprzedaży w/w towarów przekracza nawet 15% w miesiącu czerwcu, który należy do jednych z najsłabszych w roku.

Aby zaistnieć w sferze dystrybucji tych towarów należy oferować konkurencyjną cenę, bogaty asortyment rodzajowy i kolorystyczny oraz zapewnić ciągłość oferowanego asortymentu.

Druga połowa roku - miesiące wakacyjne, wrzesień i październik - to okres, w którym poziom sprzedaży utrzymuje się na wysokim pułapie. Do dominujących grup asortymentowych w tym okresie należą wyroby emaliowane i z tworzyw sztucznych, przy czym różnie kształtuje się rentowność sprzedaży w tych poszczególnych grupach; większe zyski przynosi sprzedaż wyrobów emaliowanych.

W listopadzie obroty spadają. Spowodowane jest to koniecznością przygotowania się przez potencjalnych klientów do zimy. Zakupy towarów z mych branż mają priorytetowe znaczenie. W tym czasie w ofercie pojawiają się choinki i ozdoby świąteczne, osiągające znaczny udział w sprzedaży (około 13%). Listopad to także okres intensywnego zaopatrzenia magazynów przed grudniowym „gorącym" okresem, kiedy to obroty mimo najmniejszej ilości dni handlowych w miesiącu są najwyższe w roku.

Rysunek 8: Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000 roku w tys. zł.

Rysunek 9: Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000 roku w tys. zł.

W 2000 roku zdecydowanie najlepszym miesiącem był grudzień, rok wcześniej październik. „Dobry" grudzień w 2000 roku poprzedzał „słaby" listopad. W 1999 roku nie wystąpiła tak znaczna różnica między poziomem sprzedaży. W roku 2000 i 1999 najniższy poziom sprzedaży przypadł w miesiącu czerwcu. Średnia miesięczna sprzedaż w 1999 roku wyniosła 363.318,83 zł, a w 2000 roku 417.757,68 zł.

Na kształtowanie się popytu duży wpływ ma położenie geograficzne. Bliskość granic czeskiej i niemieckiej powoduje, że w niektórych miejscach regionu klienci zza granicy stanowią bądź stanowili większość. Jelenia Góra (punkty detaliczne na targowiskach), Kamienna Góra, Zawidów to miejsca nastawione na klientów z południa. Zgorzelec to granica z Niemcami. Obroty detalistów ze względu na klientów zza granicy należały do wysokich w porównaniu z innymi miejscowościami regionu, swoje apogeum osiągnęły w 1998 roku. W 1999 roku liczba czeskich odbiorców uległa znacznemu obniżeniu. To wszystko miało wpływ na strukturę i poziom sprzedaży, jakie osiągnęło przedsiębiorstwo. W 1998 roku odbiorcy nastawieni na handel z Czechami stanowili znaczący odsetek klientów hurtowni. W 2000 roku ze względu na zaistniałą sytuację „czeski boom" zaczął zanikać. Obroty z w/w odbiorcami bardzo się obniżyły. Mimo to poziom sprzedaży przedsiębiorstwa podwyższył się, z czego wynika, że zmieniła się struktura odbiorców i pozyskano nowych klientów. Zacieśniono współpracę z dotychczasowymi kontrahentami, co odbiło się pozytywnie na osiąganych wynikach ekonomicznych. Inna pojawiająca się tendencja to coraz większa sprzedaż towarów o wysokiej cenie i wysokiej jakości, np.: wyroby ze stali nierdzewnej. Po okresie „zalania" rynku tanimi towarami produkowanymi na wzór zachodni przez polskich wytwórców, wystąpiło zapotrzebowanie na produkty estetyczne, wysokiej jakości i długim okresie użytkowania.

2.3.5. Polityka cenowa i system dystrybucji

Głównym aspektem polityki cenowej przedsiębiorstwa jest osiągnięcie przewagi nad konkurentami. Cena, jako podstawowe narzędzie marketingowe stosowane w walce konkurencyjnej wykorzystywana zostaje w przypadku tzw. „towarów podstawowych", tj. takich, które znajdują się w ofertach konkurentów (np. szczotka do zamiatania, szklanka zwykła itp.). Ma tu zastosowanie strategia penetracji rynku. Marża na te wyroby ustalana jest na niskim poziomie (12-15%), tak aby zachęcić nabywców do zakupów. Takie podejście umożliwia osiągnięcie wyższego dochodu niż w przypadku wysokich cen, ale przede wszystkim wraz ze sprzedażą „towarów podstawowych" popytem cieszą się pozostałe wyroby o już nie tak dużej dostępności na rynku. Przy ustalaniu cen na te towary brane są pod uwagę inne czynniki, takie jak warunki rynkowe, oczekiwania nabywców, osiągnięcie pożądanej wielkości zysku czy pożądanego wolumenu sprzedaży. Marża zostaje ustalona na wyższym poziomie (20-30%) w zależności od popytu, umów handlowych (które obligują do sprzedaży w określonej cenie), sezonowości sprzedaży danego produktu.

Wzajemne powiązania między zmianami ceny, wolumenu sprzedaży i kosztów są podstawą stosowania dyskonta, tzn. redukcji ceny w celu zachęcenia nabywców do zakupu. Klienci płacący gotówką otrzymują upust w zależności od kwoty na jaką opiewa faktura:

Przedział: 250 - 400 zł netto - 2%

400 - 600 zł netto - 3%

600 - 1000 zł netto - 4%

powyżej 1000 zł netto - 5%.

Ze stałymi klientami negocjowane są indywidualne warunki w zależności od wysokości obrotów, wywiązywania się z terminów płatności, rodzaju nabywanego asortymentu towarów, konkurencji na danym obszarze. Wpływ na ustalenie cen ma również sezonowość sprzedaży poszczególnych towarów.

System dystrybucji

Działania przedsiębiorstwa opierają się na konwencjonalnych systemach dystrybucji i w mniejszym stopniu na systemach kontraktowych w zależności od sytuacji rynkowej.

Wybór kanału dystrybucji powinien zapewnić przemieszczenie odpowiedniej ilości produktów w przestrzeni i czasie zgodnie z wymaganiami nabywców[11].

Celem działania przedsiębiorstwa jest zapewnienie satysfakcjonującego nabywców poziomu obsługi dystrybucyjnej. Składają się na to następujące elementy:

• długość cyklu realizacji zamówień;

• pewność realizacji dostaw;

• łatwość złożenia zamówienia przez klienta;

• procent zamówień, których sprzedawca nie może zrealizować, gdyż nie posiada w danym czasie odpowiednich produktów w magazynach.

Aby zapewnić wysoki poziom obsługi dystrybucyjnej przedsiębiorstwo stara się redukować koszty ukryte, na które składają się: utracona sprzedaż, zysk oraz inne koszty negatywnych reakcji nabywców spowodowanych brakami lub opóźnieniami dostaw. Wiąże się to ze zwiększeniem kosztów widzialnych (poziomu zapasów, kosztów magazynowania, wydatków związanych z transportem). Zapasy towarów powinny wystarczyć do zaspokojenia przyszłego popytu oraz do osiągnięcia poziomu obsługi dystrybucyjnej satysfakcjonującego nabywców.

2.3.6 Ocena pozycji finansowej

Celem przedsiębiorstwa z punktu widzenia zarządzania jego finansami jest dążenie do maksymalizacji wartości rynkowej zgromadzonego w nim kapitału w długim czasie[12]. Cel ten osiąga się poprzez prowadzenie odpowiedniej polityki finansowej w przedsiębiorstwie i kontroli składników bilansu, rachunku wyników, wskaźników ekonomicznych oraz przepływ pieniężnych.

Duża dochodowość w przedsiębiorstwie wskazuje na efektywne zarządzanie firmą. Corocznie następuje wzrost sprzedaży (w 2000 roku w stosunku do 1999 roku o 15%).

W ostatnich latach poprawiła się struktura bilansu, wzrósł zysk netto (1999r. – 165.829,4 2000 – 181.880,9) poprawiły się wskaźniki finansowe; wzrosła rentowność sprzedaży poprawił się wskaźnik pokrycia bieżących zobowiązań.

Problem stanowi płynność finansowa, która uległa w ostatnim roku pogorszenie.

Duży wpływ na taki wynik ma zmiana stanu należności i roszczeń, które zwiększyły się o 273,604,94 złotych. złotych obecnej sytuacji nie stanowi to zagrożenia dla utraty płynności, ale firma musi podjąć odpowiednie kroki aby tę sytuację zmienić.

2.3.7 Analiza kluczowych czynników sukcesu

Badanie kluczowych czynników sukcesu polega na ograniczeniu się do badań tylko tych grup kryteriów, które uważa się za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.[13] Ten sposób analizy pomoże mi przy opracowaniu bilansu strategicznego, czyli analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Tabela 20: Kluczowe czynniki sukcesu

Lp.	KCS	Waga 1-3	Ocena 1-5	Wartość ważona
1.	Udział w rynku	2	3	6
2.	Wzrost udziału w rynku	3	4	12
3.	Znajomość rynku, szybkość reagowania	3	5	15
	na sygnały płynące z rynku
4.	Poziom cen, elastyczność cenowa	3	4	12
5.	Gama asortymentu	3	5	15
6.	Zasięg geograficzny	2	5	10
7.	Kanały dystrybucyjne	3	4	12
8.	Efektywność reklamy	1	3	3
9.	Transport	2	5	10
10.	Zewnętrzny przepływ informacji	1	3	3
11.	Kwalifikacje pracowników	2	4	8
12.	Rentowność sprzedaży	2	3	6
13.	Płynność finansowa	2	2	4
14.	Tempo wzrostu zysku	1	3	3
15.	Informatyzacja, analizy ekonomiczne	1	4	4
	Łączna ocena	31		123
		Maksymalna ilość punktów: 155

Źródło: Opracowanie własne

2.3.8 Cykl życia produktów, ocena portfela asortymentu

Cykl życia produktu to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego asortymentu przedsiębiorstwa, a w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela asortymentu oraz kosztów związanych z wprowadzeniem i kreowaniem nowych produktów.

Tabela 21: Klasyfikacja produktów wg faz cyklu życia

Faza cyklu życia produktu	Grupa asortymentowa
Faza wprowadzenia na rynek
Faza wzrostu	Meble ogrodowe
	Sprzęt elektryczny
	Wyroby ze stali nierdzewnej
Faza dojrzałości	Wyroby z tworzyw sztucznych
	Szkło gospodarcze
	Szkło francuskie
	Wyroby teflonowe
Faza schyłkowa	Wyroby emaliowane
	Wyroby metalowe

Źródło: Opracowanie własne

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także procesu ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzaniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku. Biorąc pod uwagę fazy cyklu życia produktu, można przewidzieć moment wycofania produktu z rynku. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów, gdyż zmniejsza to koszty jego rozwoju i poprawia rentowność.

Tabela 22: Ocena portfela asortymentu

Grupa	Wzrost rynku				Udział w sprzedaży			Zyski ze sprzedaży
Asortyment					ogółem
	W #	S #	1	$	Do 10	10-20	>20	$	W #	S #
Sprzęt		+				+				+
elektryczny
Meble		+			+					+
0grodowe
Szkło			+		+				+
francuskie
Szkło			+		+				+
gospodar.
Wyroby				+			+	+
emaliowane
Wyroby				+	+			+
metalowe
Wyroby ze		+			+					+
Stali
nierdzewnej
Wyroby z	+						+		+
tworzyw
sztucznych
Wyroby	+					+			+
teflonowe

W#- wolny wzrost

S# - szybki wzrost

$ - spadek

1 - stabilizacja

Źródło: Opracowanie własne

Zastosowanie metody analizy portfelowej asortymentu pozwoliło nam wyszczególnić asortyment cieszący się szybkim wzrostem rynku, dużym udziałem w sprzedaży i przynoszący zysk ze sprzedaży. Ten sposób analizowania pomaga określić atrakcyjność różnych produktów produktów ich wpływu na kształtowanie się sprzedaży i zysku.

2.4 Analiza SWOT

Analiza SWOT jest jedną z najczęściej stosowanych metod analizy strategicznej.
Polega na analizie silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń, które się przed nią pojawiają.

Podstawą analizy, jest określenie celów strategicznych przedsiębiorstwa. Wymaga to ustalenia stanu obecnego, w jakim znajduje się organizacja, czym ma stać się w przyszłości (wizja) oraz w jaki sposób firma może osiągnąć zamierzony stan (droga dojścia do celu).

Najbardziej istotnym elementem analizy SWOT jest diagnoza określająca obecny stan organizacji ze szczególnym uwzględnieniem jej silnych i słabych stron. Ważne jest, aby w tej analizie brali udział wszyscy menedżerowie firmy. Zapewni to po pierwsze możliwość pełnego wglądu w stan obecny firmy, jak również pozwoli na pełną integrację wokół celu, jakim jest jej dalszy rozwój.

Do silnych stron organizacji można zaliczyć jej udział w rynku, kontrolowane przez nią zasoby, misję firmy, wokół której silnie zintegrowani są jej pracownicy oraz wszystkie te elementy, które w sposób pozytywny wyróżniają ją od konkurencji.

Słabymi stronami są te wszystkie elementy, które ograniczają sprawność przedsiębiorstwa oraz mogą negatywnie wpływać na jej rozwój. Mogą nimi być: nadmierna biurokracja lub sformalizowanie stosunków wewnętrznych, brak integracji pracowników z misją firmy. Wszystkie te nieprawidłowości mają charakter stały i nasilający się.

Kolejnym etapem analizy SWOT jest prognoza. Pozwala ona na określenie szans i zagrożeń, jakie w najbliższym czasie pojawią się przed przedsiębiorstwem. Otoczenie, w jakim znajduje się każda organizacja, stawia ją wobec szeregu gwałtownych zmian, które mogą wpływać na jej działanie. Istotna jest umiejętność dostrzegania tych zmian jako szanse (okazje) lub zagrożenia dla jej rozwoju.

Większość tych wydarzeń zachodzi w tzw. subotoczeniach organizacji:
- obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych;
- obszar zmian zachodzących na rynku, którego jest uczestnikiem;
- obszar zmian technologicznych (innowacje);
- organizacje konkurencyjne oraz współdziałające (dostawcy).

Szansami i zagrożeniami firmy mogą być zarówno działania zainicjowane przez zarządzających przedsiębiorstwem, np. jego polityka personalna, system relacji z klientami czy też obsługa serwisowa, jak również sytuacje niezwiązane z strategią firmy, np. stawki podatków i akcyz, pojawienie się konkurencji.

Efektem analizy SWOT jest zestaw dobrze zdefiniowanych czynników mających wpływ na stan organizacji. Na ich podstawie zarządzający mogą opracować i wybrać strategię działania.

Prawidłowo przeprowadzona analiza SWOT powinna skupiać się na ograniczeniu lub wyeliminowaniu słabych stron organizacji, oraz na pielęgnowaniu dostrzeżonych jej silnych elementów.

Cele stawiane przed przedsiębiorstwem, powinny uwzględniać określone w analizie szanse i zagrożenia, które mogą zakłócić lub wspomóc realizację założeń strategicznych.

Analiza SWOT jest często wykorzystywana w działalności firm consultingowych, jako pomoc w formułowaniu strategii organizacji. Jej prostota zapewnia w miarę przejrzystą diagnozę stanu obecnego firmy, oraz umożliwia wskazanie dalszych kierunków jej rozwoju.

Tabela 23: SWOT

SZANSE	ZAGROŻENIA
• wzrost PKB	• wzrost kursów walut
• spadek oprocentowania	• krótki cykl życia produktów
• spadek inflacji	• wzrost konkurencyjności krajów
• zmniejszenie restrykcyjności systemu	rozwijających się
podatkowego	• niskie bariery wejścia do sektora
• zmiany społeczno-kulturalne	• ostra walka konkurencyjna
• ograniczona ingerencja państwa w	• możliwość pojawienia się nowych
gospodarkę	konkurentów
• wzrost preferencji dla małych i	• silne oddziaływanie głównych
średnich przedsiębiorstw	dostawców
• wielkość rynku (chłonność)	• wzrastająca liczba sklepów
• stopa wzrostu rynku	wielkopowierzchniowych
• rentowność sektora	• powstawanie centrów logistycznych
• słabe oddziaływanie głównych
nabywców
MOCNE STRONY	SŁABE STRONY
• wzrost udziału w rynku	• efektywność reklamy
• znajomość rynku, szybkość	• zewnętrzny przepływ informacji
reagowania na sygnały płynące z rynku	• płynność finansowa
• poziom cen, elastyczność cenowa
• szeroka gama asortymentu
• kanały dystrybucji
• zasięg geograficzny
• transport
• jasno wytyczona strategia
• młoda, wykształcona kadra
• korzystny portfel asortymentowy

Źródło: Opracowanie własne

2.5 Wybór i ocena strategii

2.5.1 Określenie kierunku i rozwoju w latach 2002 – 2005

Analiza SWOT pozwoliła na określenie wyborów strategicznych strategicznych kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron przedsiębiorstwa. We wnętrzu analizowanej firmy przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś – szanse. Takiej sytuacji odpowiada obrana przez firmę strategia rozwoju i silnej ekspansji na lokalnym rynku.

Opracowane kierunki rozwoju w latach 2002 – 2005 dla Bogmar Sp. z o.o. wyznaczają prognozy, które dotyczą sygnałów płynących z rynku.

W perspektywie najbliższych lat przedsiębiorstwo planuje rozszerzyć oferowany asortyment, wzbogacić i urozmaicić ofertę już sprzedawanych towarów, towarów towarów niektórych rzeczy zrezygnować.

· W związku z prognozami na lata 2002-2005 odnośnie popytu na elektryczny sprzęt AGD (kiedy to jego sprzedaż ma się podwoić) przedsiębiorstwo zamierza w znaczny sposób rozszerzyć swoją ofertę w tym zakresie. Obecnie udział w obrotach firmy sprzętu elektrycznego wynosi 10,6% przy sprzedaży wyrobów tylko jednego producenta – spółki „Holden". Przedsiębiorstwo ma w planie podpisać umowę z „ARDO”- Racibórz (trwają rozmowy), firmą o uznanej marce na polskim rynku, producentem między innymi lodówek, pralek, chłodziarek, sprzętu AGD do zabudowy. Dzięki temu posunięciu zostaną pozyskani nowi odbiorcy, których przyciągnie marka „ARDO”, a ich zainteresowanie nie ograniczy się tylko do produktów tego potentata.

· Stali odbiorcy detaliczni okazują zainteresowanie wyrobami z porcelany stołowej - serwisami obiadowymi, kawowymi, talerzami, kubkami. W ciągu kilku ostatnich lat na rynku dominowało nietłukące się szkło francuskie - arcoroc i vereco, lecz obecnie jego sprzedaż ciągle spada. Dlatego w ofercie przedsiębiorstwa (Jesień 2001 znajdą się wyroby zakładu Porcelany Stołowej z Chodzieży. Na początku będzie to ograniczona szerokość asortymentu o niezbyt długiej linii produktów. Reakcje odbiorców zadecydują o tym, czy i jak zostanie rozwinięta linia produktów.

· Z roku na rok wzrasta popyt na wyroby ze stali nierdzewnej, charakteryzujące się wysokim standardem użytkowania (przede wszystkim nierdzewne naczynia kuchenne - możliwość przyrządzania potraw bez tłuszczu), a także walorami estetycznymi. Wybierają one z kuchni tradycyjne naczynia emaliowane, a nawet te z powłoką teflonową. Spółka zamierza urozmaicić asortyment produktów ze stali nierdzewnej, poprzez wprowadzenie różnorodnego wzornictwa sztućcy i narzędzi kuchennych, tac, różnych zestawów garnków i patelni.

Z powodu dużej konkurencji konieczna jest intensyfikacja działań marketingowych - zwiększenie wydatków na promocję i reklamę, większe oddziaływanie na kanały dystrybucji.

· W celu lepszej organizacji dystrybucji przedsiębiorstwo planuje podpisanie ze stałymi, „sprawdzonymi" odbiorcami detalicznymi umów partnerskich, na kształt umów franschisingowych. Dotyczyłoby to odbiorców współpracujących z przedsiębiorstwem co najmniej trzy lata, którzy legitymują się określoną wysokością obrotów i nie zaleganiem ze spłatami zobowiązań. W wyniku takiej umowy detalista uzyskałby pewne, stałe źródło dostaw, jego zamówienia traktowane byłyby w sposób preferencyjny, otrzymywałby korzystne rabaty w zależności od wyników sprzedaży, brałby udział w promocji i reklamie organizowanej przez firmę. W zamian byłby zobowiązany do zakupu określonego wolumenu produktów, sposobu eksponowania towarów, niekupowania produktów konkurencyjnych.

· Elementem dopingującym odbiorców do intensywniejszej współpracy będzie wprowadzenie rankingu, który poinformuje, kto wykazuje się najwyższymi obrotami miesięcznymi, kwartalnymi, rocznymi. Wiązać się to będzie z przyznawanymi nagrodami w postaci prezentów i upominków.

· W celu promocji punktów sprzedaży detalicznej przedsiębiorstwo zajmie się organizacją konkursów dla klientów sklepów.

· Opracowanie i wydanie własnej gazetki reklamowej w celu prowadzenia kampanii promocyjnej na wybrany asortyment.

· Reklama przedsiębiorstwa w lokalnej prasie i radiu

Zostaną podjęte działania, aby nazwa filmy, znak graficzny utkwiły w świadomości mieszkańców regionu. Zapewni to przedsiębiorstwu włączenie się w sponsoring imprez kulturalnych i sportowych odbywających się w Jeleniej Górze.

· Spółka zmieniła organizację sprzedaży. Dotychczas odbywało się to w ten sposób, że funkcjonowała wzorcownia i magazyn. Klient wybierał określony towar we wzorcowni, był wystawiany dokument WZ i na podstawie tego dokumentu towar był wydawany z magazynu. Zmiana polega na tym, że sprzedaż odbywa się na zasadzie samoobsługi. Do tego niezbędna była dzierżawa odpowiedniego budynku lub hali, zakup wyposażenia, regałów, wózków, magazynowych i czytników elektronicznych. Takiej inwestycji spółka dokonała w kwietniu 2001 roku, zmieniając swą siedzibę. Zmiana organizacji sprzedaży winna przynieść znaczny wzrost obrotów;

· W planach firmy jest dalsze otwieranie sklepów firmowych w województwie, obecnie spółka posiada dwa takie sklepy w Bolkowie i Kamiennej Górze;

· Ułatwienie dojazdu potencjalnym klientom do firmy poprzez ustawienie przy ważniejszych drogach wjazdowych do miasta znaków informacyjnych o kierunku jazdy, odległości od firmy. Zapobiegałoby to kluczeniu nowych klientów czy kontrahentów po mieście, skracałoby czas dotarcia do przedsiębiorstwa;

· Wybudowanie dużego parkingu dostosowanego do potrzeb klientów, umożliwiającego szybki i sprawny załadunek;

· W dobie szybkiego rozwoju środowisk interaktywnych firma stale dąży do usprawnienia systemu zarządzania i kierowania. Dużym krokiem w tej dziedzinie będzie zakup programu komputerowego, który stymulowałby miedzy innymi wielkość zapasów magazynowych, pomógłby optymalizować wyniki ekonomiczne, analizowałby sytuację w celu podejmowania szybkich i trafnych decyzji;

· Podłączenie do Internetu, założenie firmowej strony internetowej, która będzie zawierać dane o firmie, rodzaj działalności, ofertę towarową. W dalszej perspektywie zaistnieje możliwość składania zamówień za pomocą sieci, przesyłania ofert itp.;

· Zakup dodatkowych telefonów komórkowych, za pomocą których kontakt między pracownikami będzie możliwy praktycznie w każdej sytuacji, co ułatwi podejmowanie decyzji i przyspieszy obieg informacji.

Wyżej wymienione działania mają na celu usprawnienie dotychczasowej działalności filmy, również podniesienia prestiżu i pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

Prawidłowo określona misja firmy pomaga w kształtowaniu dynamiki zewnętrznej przedsiębiorstwa jak i jego wewnętrznej sprawności. Obrana strategia nie sprowadza się do koncepcji przetrwania, koegzystencji, lecz do rozwoju, wprowadzania innowacji i ożywienia rynku, na którym działa.

Na zakończenie naszych rozważań i analiz przedstawimy listę zasad, którą kieruje się spółka przy wyborze kierunków rozwoju:

· Koncentracja głównych działań na silnych stronach firmy

· Dostarczanie klientowi korzyści, których on potrzebuje, gdyż jest to najważniejsze dla uzyskania określonej dynamiki, a także w walce konkurencyjnej[14]

· Jakościowe podejście do tworzenia własnej wartości konkurencyjnej

· Wprowadzanie na rynek nowych asortymentów

· Szukanie nowych metod sprzedaży

· Wykorzystywanie nadarzających się szans i okazji, które pozwolą zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku[15]

Biorąc pod uwagę te wszystkie zasady przedsiębiorstwo ma podstawy do uzyskiwania zysku, zmniejszenia ryzyka oraz stworzenia podstaw rozwojowych dla swojej firmy.

V. ZAKOŃCZENIE

Przedsiębiorstwo Bogmar Sp. z.o.o. od początku swojej działalności, ukierunkowane jest na handel hutniczy artykułami gospodarstwa domowego. W burzliwym okresie przemian gospodarczych doskonale dopasowało się do potrzeb i wymagań rynkowych.

Misją przedsiębiorstwa jest zaspokojenie potrzeb klientów w sferze gospodarstwa domowego poprzez dostarczanie na rynek szerokiej gamy towarów funkcjonalnych i niezbędnych każdym domu.

Cele strategiczne to: stworzenie nowoczesnego centrum hurtowego, rozszerzenie sieci sprzedaży, ściślejsza integracja z grupą stałych sprawdzonych odbiorców.

Kapitał spółki wynosi 454,5 tys. złotych i jest całkowicie finansowany ze środków własnych.

Rynek, na którym działa przedsiębiorstwo to atrakcyjny i przynoszący niemałe dochody sektor.

Poprawa sytuacji gospodarczej, wzrost dochodu narodowego, zmniejszająca się inflacja to obiecujące perspektywy dla prowadzonej działalności.

Spółka współpracuje z około 100 dostawców. Podpisane umowy handlowe z producentami AGD umożliwiają działanie na zasadzie składów fabrycznych lub hurtowni patronackich.

Firma zajmuje się dystrybucją towarów tak znanych zakładów jak:

Silesia Rybnik, Emalia Olkusz, Polimer Słupsk, York Poznań, Huta Szkła Tarnów.

Odbiorcy pochodzą głównie z obszarów województwa dolnośląskiego: należą do

nich sklepy, lokale gastronomiczne, hotele, pensjonaty, kwiaciarnie, zakłady przemysłowe i wiele innych. Mimo dużej konkurencji na terenie Dolnego Śląska z roku na rok przybywa stałych klientów. O względnie duży udział w rynku stara się ponad 10 hurtowni o mniej więcej zbliżonym potencjale handlowym. Tak duża konkurencja powoduje, że wśród dostawców panuje rywalizacja, która przyczynia się do wzrostu poziomu obsługi klientów stopnia ich satysfakcji.

Oblicze przedsiębiorstwa Bogmar to kompleks handlowy o powierzchni 500 m² zatrudniający 17 osób, wyposażony w nowoczesny system obsługi komputerowej i nowoczesne środki transportu. Oferta towarowa obejmuje 7 tys. pozycji, w tym około 70% to wyroby krajowe.

W skutek poszerzania asortymentu, docierania do nowych odbiorców, poprawy konkurencyjności corocznie następuje wzrost sprzedaży.

W ostatnich latach poprawiła się struktura bilansu, wzrósł zysk netto i poprawiły się wskaźniki finansowe.

W otoczeniu przedsiębiorstwa przeważają szanse, a wewnątrz mocne strony.

Taki układ sprzyja ekspansji i zdywersyfikowanemu rozwojowi. Firma dysponuje dużym potencjałem i przy szybko wzrastającym rynku może rozszerzać swój asortyment i zdobywać nowe rynki. Swoje szanse upatruje przede wszystkim we wzroście PKB, zmniejszeniu restrykcyjności systemu podatkowego, w stopie wzrostu rynku. Największym zagrożeniem jest już działająca konkurencja oraz możliwość pojawienia się nowych konkurentów.

Wiodące atuty to: znajomość rynku, poziomu cen, szeroka gama asortymentu, kanały dystrybucji.

Główne założenia na najbliższe lata to zmiana organizacji sprzedaży, poszerzenie asortymentu, zwiększenie liczby stałych odbiorców, identyfikacja działań marketingowych.

5.1 Załączniki

5.1.1 Finanse

Tabela 24: Bilans

	1998	1999	2000
AKTYWA
A. Majątek trwały	22.389,82	37.744,01	31.689,19
I. Wartości materialne i prawne	0,00	0,00	0,00
II. Rzeczowy majątek trwały	22.389,82	37.744,01	31.689,19
ITI. Finansowy majątek trwały	0,00	0,00	0,00
1. Akcje i udział w jednostkach zależnych	0,00	0,00-	0,00
2. Akcje i udziały w jednostkach stowarzyszonych	0,00	0,00	0,00
3. Pozostałe akcje, udziały i pap.wartościowe	0,00	0,00	0,00
4. Udzielone pożyczki długoterminowe	0,00	0,00	0,00
5. Inne składniki finansowego majątku trwałego	0,00	0,00	0,00
IV. Należności długoterminowe	0,00	0,00	0,00
B. Majątek obrotowy	558.639,00	653,21078	908,00000
I. Zapasy	151.071,12	184.149,78	239,200,00
B. Należności i roszczenia	319.700,52	357.447,79	668.800,00
III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00	0,00
IV. Środki pieniężne	87.867,36	111.613,21	0,00
C. Rozliczenia międzyokresowe	0,00	0,00	0,00
SUMA AKTYWÓW	581. 028, 82	690.954, 79	939. 689,19
PASYWA
A. Kapitał (fundusz) własny	222.533,28	272.924,85	454.805,75
I. Kapitał (fundusz) podstawowy	76.695,23	76.695,23	76.695,23
II. Należne, lecz nie wniesione wpłaty na poczet kapitału podstawowego (wartość ujemna)	0,00	0,00	0,00
III. Kapitał (fundusz) zapasowy	0,00	0,00	0,00
IV. Kapitał (fundusz) rezerwowy z akt. Wyceny	0	0,00	0,00
V. Pozostałe kapitały i fundusze rezerwowe	0,00	0,00	0,00
VI. Nie podzielony wynik finansowy z lat obieg.	0,00	30.400,22	196.229,62
VII. Wynik finansowy netto roku obrotowego			181.880,90
B. Rezerwy	0,00	0,00	0,00
1. Rezerwy na należności	0,00	0,00	0,00
2. Rezerwy na podatek dochodowy od osób praw.	0,00	0,00	0,00
3. Inne rezerwy	0,00	0,00	0,00

	1998	1999	2000
C. Zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00	0,00
1. Długoterminowe pożyczki, obligacje, pap. Wart	0,00	0,00	0,00
2. Długoterminowe kredyty bankowe	0,00	0,00	0,00
3. Zobowiązania z tytułu leasingu finansowego	0,00	0,00	0,00
4. Pozostałe zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00	0,00
D. Zob. krótkoterminowe i fundusze socjalne	358.495,54	418.029,94	476.800,00
I. Zobowiązania krótkoterminowe	358.495,54	418.029,94	476.800,00
1. Pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe	0,00	0,00	0,00
2. Kredyty bankowe	68.000,00	50.000,00	32.600,00
3. Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe	290.495,54	368.029,94	444.200,00
II. Fundusze socjalne	0,00	0,00	0,00
E. Rozl. międzyok. i przychody przyszłych okresów	0,00	0,00	0,00
1. Bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów	0,00	0,00	0,00
2. Przychody przyszłych okresów	0,00	0,00	0,00
SUMA PASYWOW	581. 028, 82	690. 954, 79	939. 689,19
Suma kontrolna bilansu	0,00	0,00	0,00
*Dane uzupełniające*
Umorzenie wartości niematerialnych i prawnych	0,00	0,00	0,00
Umorzenie rzeczowych składników majątku trw.	20.418,22	32.818,22	53.487,54
Wypłacone dywidendy	0,00	115.437,83	0,00
Źródło: Opracowanie własne

Tabela 25: Rachunek wyników

	1998	1999	2000
A. Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	2.950.539,2	3.779.535,3	4.274.800 0
B. Koszty działalności operacyjnej	2.801.943,3	3.550.263	3.986.000,0
I. Amortyzacja	13.866,2	12.400,0	20.669,3
II. Pozostałe koszty rodzajowe	2.788.077,2	3.537.863,3	3.965.330,7
C. Zysk/strata ze sprzedaży (A-B)	148.595,9	229.272,0	288.800,1
D. Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00	0,00
I. Przychody ze sprzedaży składnika majątku trwałego	0,00	0,00	0,00
II. Dotacje	0,00	0,00	0,00
III. Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00	0,00
E. Pozostałe koszty operacyjne	9.692,6	11.618,4	22.696,7
I. Wartość sprzedanych składników majątku trwałego	0,00	0,00	0,00
II. Pozostał koszty operacyjne	9.629,6	11.618,4	22.696,7
F. Zysk/strata na działalności operacyjnej	138.903,3	217.653,7	266.103,4
G. Przychody finansowe	39.138,7	12.994,4	8.484,6
I. Dywidendy z tytułu udziałów	0,00	0,00	0,00
II. Odsetki uzyskane	0,00	0,00	0,00
III. Zyski z różnic kursowych	0,00	0,00	0,00
IV. Pozostałe	39.138,7	12.994,4	8.484,6
H. Koszty finansowe	11.638,0	27.103, 5	39.269,3
I. Odpisy uaktualniające wart. finansowego majątku trwałego oraz krótkoterm. pap. wart.	0,00	0,00	0,00
II. Odsetki do zapłacenia	11.638,0	21.000,0	35.000,0
III. Strata z różnic kursowych	0,00	0,00	0,00
IV. Pozostałe	0,00	6.103,5	4.269,3
L Zysk/strata brutto na działalności os.	166.404,0	203.541,6	235,318,7
J. Zyski	0,00	0,00	0,00
K. Strata	736,1	0,00	1.123,1
I. Zysk/strata brutto	165.667,9	203,5446	234,195,6
M. Obowiązkowe obciążenie wyniku finansowego	19.829,8	37.715,2	52,314,7
I. Podatek dochodowy od osób prawnych	19.829,8	27.451,0	39.962,1
II. Inne obowiązkowe obciążenia	0,00	10_.264,2	12.352,6
N. Zysk/strata netto	145.838,1	165.829,4	181.880,9

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 26: Cash flow

	1999	2000
A. Przepływ środków pieniężnych z działalności operacyjnej
I. Wynik finansowy netto	165.829,36		181.880,94
II. Korekty o pozycje	33.217,60		-230.694,96
1. Amortyzacja	12.400,00		20.669,28
2. Zyski/straty z różnic kursowych	0,00		0,00
3. Odsetki i dywidendy otrzymane i zapłacone	21.000,00		35.000,00
4. Rezerwy na należności	0,00		0,00
5. Inne rezerwy	0,00		0,00
6. Podatek dochodowy od zysku brutto	27.451,00		39.962,08
7. Podatek dochodowy zapłacony	-27.451,00		-39.962,08
8. Wynik na sprzedaży i likwidacji skład. Dział. Inwestycyjnej	0,00		0,00
9. Zmiana stanu zapasów	-33.078,27		-55.050,22
10. Zmiana stanu należności i roszczeń	-37.747,27		-311.352,21
11. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem kredytów i pożyczek) oraz funduszy specjalnych	77.534,40		76.170,06
12. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych	0,00		8.083,44
13. Zmiana stanu przychodów przyszłych okresów	0,00		0,00
14. Inne pozycje	-6.890,87		-4.215,31
III. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej (I+II)	199. 046, 96		-48.810,02
B. Przepływ środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej
I. Nabycie, sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych	0,00		0,00
II. Nabycie, sprzedaż składników rzeczowego majątku trwałego	-27.754,19		-14.614,50
III. Nabycie, sprzedaż akcji i udziałów jednostek zależnych	0,00		0,00
IV. Nabycie, sprzedaż udziałów jednostkach stowarzyszonych	0,00		0,00
V. Nabycie, sprzedaż innych akcji, udziałów i papierów wartościowych	0,00		0,00
VI. Udzielone, zwrócone pożyczki	0,00		0,00
VII. otrzymane, zwrócone dywidendy	0,00		0,00
VIII. otrzymane, zwrócone odsetki	0,00		0,00
IX. Inne pozycje	0,00		0,00
X. Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjnej	-27.754,19		-14.614,50
C. Przepływ środków pieniężnych z działalności finansowej
I. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych kredytów bankowych	0,00		0,00
II. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych	0,00		0,00

	1999	2000
III. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych kredytów bankowych	-18.00,00	-17.400,00
IV. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych	0,00	0,00
V. Płatności dywidend i wypłat na rzecz właścicieli	-115.437,83	0,00
VI. Płatności zobowiązań z leasingu finansowego	0,000,00	0,00
VII. Wpływ z emisji akcji, udziałów własnych	0,00	0,00
VIII. Zapłacone, zwrócone odsetki	-21.000,00	-35.000,00
IX. Inne pozycje	6.890,87	4.215,31
X. Środki pieniężne netto z działalności finansowej	-147.546,96	-48.184,69
D. Zmiana stanu środków pieniężnych netto	23.745,81	-111.613,21
E. Środki pieniężne na początek roku obrotowego	87.867,36	111.613,21
F. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego	111.613,17	0,00

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 27: Wskaźniki finansowe

	1998	1999	2000
1. Rentowność ogółem (%)	0,06	0,05	0,05
a) wynik finansowy brutto	165.667,90	203.544,56	234.195,62
b) przychody ogółem:	2.989.677,86	3.792.529,70	4.283.284,63
Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	2.950.539,18	3.779.535,29	4.274.800,00
Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00	0,00
przychody finansowe	39.138,68	12.994,41	8.484,63
2. Rentowność sprzedaży	0,05	0,06	0,07
a) zysk/strata ze sprzedaży	148.595,88	229.272,04	288.800,05
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	2.950.539,18	3.779.535,29	4.274.800,00
3. Wsk. pokrycia bieżących zobowiązań płynnymi	1,56	1,56	1,90
a) majątek brutto	558.639,00	653.210,78	908.000,00
b) zobowiązania krótkoterminowe	358.495,54	418.029,94	476.800,00
4. Rotacja zapasów w dniach	18,43	4,39	5,04
a) zapasy na koniec okresu	151.071,12	184.149,78	239.200,00
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	2.950.539,18	3.779.535,29	4.274.800,00
c) ilość dni w okresie	360	90	90
5. Rotacja należności w dniach	39,01	8,51	14,08
a) należności na koniec okresu	319.700,52	357.447,79	668.800,00
Należności długoterminowe	0,00	0,00	0,00
Należności i roszczenia	319.700,52	357.447.79	668.800,00
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	2.950.539,18	3.779.535,29	4.274.800,00
c) ilość dni w okresie	360	90	90
6. Wskaźnik długu	0,64	0,64	0,53
a) zobowiązania i długi	358.495,54	418.029,94	476.800,00
Zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00	0,00
Zobowiązania krótkoterminowe	358.495,54	418.029,94	476.800,00
b) płynne aktywa ogółem	558.639,00	653.210,78	908.000,00
Zapasy	151.071,12	184.149,78	239.200,00
Należności i roszczenia	319.700,52	357.447,79	668.800,00
Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00	0,00
Środki pieniężne	87.867,36	111.613,21	0,00
7. Wskaźnik zabezpieczenia kredytu	0,12	0,08	0,04
a) kredyty i pożyczki	68.000,00	50.000,00	32.600,00
Długoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.	0,00	0,00	0,00
Długoterminowe kredyty bankowe	0,00	0,00	0,00
Krótkoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.	0,00	0,00	0,00
Krótkoterminowe kredyty bankowe	68.000,00	50.000,00	32.600,00
b) płynne aktywa ogółem	558.639,00	653.210,78	908.000,00
8. Kapitał obrotowy netto	200.143,46	235,18084	431,20000

Prognozy finansowe na najbliższe lata charakteryzują się poprawą wskaźników, zwiększeniem przychodów i zysków.

Tabela 28: Bilans

AKTYWA	2001	2002
A. Majątek trwały	21.689,19	27.870,00
I. Wartości materialne i prawne	0,00	0,00
II. Rzeczowy majątek trwały	21.689,19	27.870,00
III. Finansowy majątek trwały	0,00	0,00
1. Akcje i udziały w jednostkach zależnych	0,00	0,00
2. Akcje i udziały w jednostkach stowarzyszonych	0,00	0,00
3. Pozostałe akcje, udziały i pap. Wartościowe	0,00	0,00
4. Udzielone pożyczki długoterminowe	0,00	0,00
5. Inne składniki finansowego majątku trwałego	0,00	0,00
IV. Należności długoterminowe	0,00	0,00
B. Majątek obrotowy	1.116.671,90	1.220.000,00
I. Zapasy	300.000,00	320.000,00
B. Należności i roszczenia	782.795,00	820.000,00
III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00
IV. Środki pieniężne	33.876,90	80.000,00
C. Rozliczenia międzyokresowe	0,00	0,00
SUMA AKTYWÓW	1.138.361, 09	1.247.870, 00
PASYWA
A. Kapitał (fundusz) własny	603.167,90	657,87000
I. Kapitał (fundusz) podstawowy	76.695,23	76.695,23
II. Należne lecz nie wniesione wpłaty na poczet kapitału podstawowego (wartość ujemna)	0,00	0,00
III. Kapitał (fundusz) zapasowy	0,00	0,00
IV. Kapitał (fundusz) rezerwo z akt. wyceny	0,00	0,00
V. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe	0,00	0,00
VI. Niepodzielony wynik finansowy z lat ubiegłych	320.595,77	367.997,87
VII. Wynik finansowy netto roku obrotowego	205.876,90	213.176,90
B. Rezerwy	0,00	0,00
1. Rezerwy na należności	0,00	0,00
2. Rezerwy na podatek dochodowy od osób prawnych.	0,00	0,00
3. Inne rezerwy	0,00	0,00
C. Zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00
1. Długoterminowe pożyczki, obligacje, pap. Wartościowe	0,00	0,00
2. Długoterminowe kredyty bankowe	0,00	0,00
3. Zobowiązania z tytułu leasingu finansowego	0,00	0,00
4. Pozostałe zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00
D. Zob. krótkoterminowe i fundusze socjalne	534.291,00	590.000,00
I. Zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
1. Pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe	0,00	0,00
2. Kredyty bankowe	20.000,00	50.000,00
3. Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe	514.291,00	540.000,00
PASYWA	2001	2002
II. Fundusze socjalne	0,00	0,00
E. Rozl. międzyokresowe i przychody przyszłych okresów	902,19	0,00
1. Bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów	902,19	0,00
2. Przychody przyszłych okresów	0,00	0,00
SUMA PASYWÓW	1.138.361.09	1.247.870,00
Suma kontrolna bilansu	0,00	0,00
*Dane uzupełniające*
Umorzenie wartości niematerialnych i prawnych	0,00	0,00
Umorzenie rzeczowych składników majątku trwałego	66.487,57	84.487,60
Wypłacone dywidendy	57.514,75	158.474,80

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 29: Rachunek wyników

	2001	2002
A. Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	4.800.000,0	5.500.000,0
B. Koszty działalności operacyjnej	4.510.000,0	5.190.000,0
I. Amortyzacja	13.000,0	18.000,0
II. Pozostałe koszty rodzajowe	4.497.000,0	5.172.000,0
C. Zysk/strata ze sprzedaży (A-B)	290.000,0	310.000,0
D. Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00
I. Przychody ze sprzedaży skł. majątku trwałego	0,00	0,00
II. Dotacje	0,00	0,00
III. Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00
E. Pozostałe koszty operacyjne	7.000,0	12.000,0
I. Wartość sprzedanych składników majątku trw.	0,00	0,00
II. Pozostałe koszty operacyjne	7.000,0	12.000,0
F. Zysk/strata na działalności operacyjnej	283.000,0	298.000,0
G. Przychody finansowe	11.000,0	14.000,0
I. Dywidendy z tytułu udziałów	0,00	0,00
II. Odsetki uzyskane	0,00	0,00
ITI. Zyski z tytułu różnic kursowych	0,00	0,00
IV. Pozostałe	11.000,0	14.000,0
H. Koszty finansowe	34.000,0	37.000,0
I. Odpisy uaktualniające wart. finansowego majątku trwałego oraz krótkoterminowych pap. wart.	0,00	0,00
II. Odsetki do zapłacenia	25.000,0	28.000,0
III. Straty z tytułu różnic kursowych	0,00	0,00
IV. Pozostałe	9.000,0	9.000,0
I. Zysk/strata brutto na działalności gosp.	260.000,0	275.000,0
J. Zyski nadzwyczajne	0,00	0,00
K. Straty nadzwyczajne	1,1231	1,1231
L. Zysk/strata brutto	258.876,9	273.876,9
M. Obowiązkowe obciążenie wyniku finansowego	53.000,0	60.700,0
I. Podatek dochodowy od osób prawnych	43.000,0	46.200,0
II. Inne obowiązkowe obciążenia	10.000,0	14.00,0
N. Zysk/strata netto	205.876,9	213.176,9

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 30: Cash flow

	2001	2002
A. Przepływ środ. pieniężnych z działalności operacyjnej
I. Wynik finansowy netto	205.876,93	213.176,93
II. Korekty o pozycje	-75.885,25	8.601,81
1. Amortyzacja	13.000,00	18.000,00
2. Zysk/straty z tytułu różnic kursowych	0	0,00
3. Odsetki i dywidendy otrzymane i zapłacone	25.000,00	28.000,00
4. Rezerwy na należności	0,00	0,00
5. Inne rezerwy	0,00	0,00
6. Podatek dochodowy od zysku brutto	43.000,00	46.200,00
7. Podatek dochodowy zapłacony	-43.000,00	-46.200,00
8. Wynik na sprzedaży likwidacji skład. dział. inwestycyjnej	0,00	0,00
9. Zmiana stanu zapasów	-60.800,00	-20.000,00
10. Zmiana stanu należności i roszczeń	-113.995,00	-37.205,00
11. Zmiana stanu zobowiązań krótkoterminowych (z wyjątkiem kredytów i pożyczek) oraz funduszy specjalnych	70.091,00	25.709,00
12. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych	-7.181,25	-902,19
13. Zmiana stanu przychodów przyszłych okresów	0,00	0,00
14. Inne pozycje	-2.000,00	-5.000,00
III. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej (I+II)	129.991,68	221.778,71
B. Przepływ środ. pieniężnych z działalności inwestycyjnej
I. Nabycie, sprzedaż wartości niematerialnych i prawnych	0,00	0,00
II. Nabycie, sprzedaż składników rzeczowego majątku trwałego	-3.000,03	-24.180,84
III. Nabycie, sprzedaż akcji i udziałów jednostek zależnych	0,00	0,00
IV. Nabycie, sprzedaż udziałów jednostkach stowarzyszonych	0,00	0,00
V. Nabycie, sprzedaż innych akcji, udziałów i papierów wart.	0,00	0,00
VI. Udzielone, zwrócone pożyczki	0,00	0,00
VII. Otrzymane, zwrócone dywidendy	0,00	0,00
VIII. Otrzymane, zwrócone odsetki	0,00	0,00
1X. Inne pozycje	0,00	0,00
X. Środki pieniężne netto z działalności inwestycyjne	-3.000, 03	-24.180,84
C. Przepływ środków pieniężnych z działalności finansowej
I. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych kredytów bankowych	0,00	0,00
II. Zaciągnięcie, spłata długoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych	0,00	0,00

	2001	2002
III. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych kredytów bank.	-12.600,00	30.000,00
IV. Zaciągnięcie, spłata krótkoterminowych pożyczek, emisja, wykup obligacji lub innych papierów wartościowych	0,00	0,00
V. Płatności dywidend i wypłat na rzecz właścicieli	-57.514,75	-158.474,80
VI. Płatności zobowiązań z tytułu leasingu finansowego	0,00	0,00
VII. Wpływy z emisji akcji, udziałów własnych,	0,00	0,00
VIII. Zapłacone, zwrócone odsetki	-25.000,00	-28.000,00
IX. Inne pozycje	2.000,00	5.000,00
X. Środki pieniężne netto z działalności finansowej	-93.114, 75	-151. 474, 80
D. Zmiana stanu środków pieniężnych netto	33.876,90	46.123,10
E. Środki pieniężne na początek roku obrotowego	0,00	33,876,90
F. Środki pieniężne na koniec roku obrotowego	33.876,90	80.000,00

Źródło: Opracowanie własne

Tabela 31: Wskaźniki finansowe

	2001	2002
1. Rentowność ogółem (%)	0,05	0,05
a) wynik finansowy brutto	258.867,93	273.876,93
b) przychody ogółem:	4.811.000,00	5.514.000,00
Przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	4.800.000,00	5.500.000,00
Pozostałe przychody operacyjne	0,00	0,00
Przychody finansowe	11.000,00	14.000,00
2. Rentowność sprzedaży	0,06	0,06
a) zysk/strata ze sprzedaży	290.000,00	310.000,00
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	4.800.000,00	5.500.000,00
3. Wsk. pokrycia bieżących zobowiązań płynnymi	2,09	2,07
a) majątek obrotowy	1.116.671,90	1.220.000,00
b) zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
4. Rotacja zapasów w dniach	22,50	5,24
a) należności na koniec okresu	3000.000,00	320.000,00
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	4.800.000,00	5.500.000,00
c) ilość dni w okresie	360	90
5. Rotacja należności w dniach	58,71	13,42
a) należności na koniec okresu	782.795,00	820.000,00
Należności długoterminowe	0,00	0,00
Należności i roszczenia	782.795,00	820.000,00
b) przychody ze sprzedaży i zrównanie z nimi	4.800.000,00	5.500.000,00
c) ilość dni w okresie	360	90
6. Wskaźnik długu	0,48	0,48
a) zobowiązania i długi	534.291,00	590.000,00
Zobowiązania długoterminowe	0,00	0,00
Zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
b) płynne aktywa ogółem	1.116.671,90	1.220.000,00
Zapasy	300.000,00	320.000,00
Należności i roszczenia	782.795,00	820.000,00
Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00
Środki pieniężne	33.876,90	80.000,00
7. Wskaźnik zabezpieczenia kredytu	0,02	0,04
a) kredyty i pożyczki	20.000,00	50.000,00
Długoterminowe pożyczki, obligacje i in. pap. wart.	0,00	0,00
Długoterminowe kredyty bankowe	0,00	0,00
Krótkoterminowe pożyczki, obligacje i in. Pap. wart.	0,00	0,00
Krótkoterminowe kredyty bankowe	20.000,00	50.000,00
b) płynne aktywa ogółem	1.116.671,90	1.220.000,00
8. Kapitał obrotowi netto	582.380,90	630.000,00
a) majątek obrotowy	L 116.671,90	1.220.000,00
b) zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
*Dodatkowe wskaźniki i informacje finansowe*
1. Wskaźnik płynności I stopnia	0,06	0,14
a) płynne aktywa	33.876,90	80.000,00
Środki pieniężne	33.876,90	80.000,00
	2001	2002
Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00
b) zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
2. Wskaźnik płynności II stopnia	1,53	1,53
a) płynne aktywa:	816.671,90	900.000,00
Należności i roszczenia	782.795,00	820.000,00
Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,00	0,00
Środki pieniężne	33.876,90	80.000,00
b) zobowiązania krótkoterminowe	534.291,00	590.000,00
3. Udział kosztów ogółem w całości przychodów	0,9	1,0
a) koszty ogółem:	4.551.000,0	5.239.000,0
B. Koszty działalności operacyjnej	4.510.000,0	5.190.000,0
E. Pozostałe koszty operacyjne	7.000,0	12.000,0
H. Koszty finansowe	34,000,0	37.000,0
b) przychody ogółem:	4.811.000,0	5.514.000,0
A. Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi	4.800.000,0	5.500,000,0
D. Pozostałe przychody operacyjne	0,0	0,0
G. Przychody finansowe	11.000,0	14.000,0
4. Rentowność obrotu netto	0,0	0,0
a) wynik finansowy netto	205.876,9	213.176,9
b) przychody z całokształtu działalności:	4.811.000,0	5.514.000,0
A. Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi	4.800.000,0	5.500,000,0
D. Pozostałe przychody operacyjne	0,0	0,0
G. przychody finansowe	11.000,0	14.000,0
5. Struktura majątku obrotowego
A. MAJ TEK OBROTOWY	1.116.671,9	1.220.000,0
I. Zapasy	300.000,0	320.000,0
II. Należności i roszczenia	782.795,0	820.000,0
III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,0	0,0
IV. Środki pieniężne	33.876,9	80.000,0
B. MAJ TEK OBROTOWY	1,0	1,0
I. Zapasy	0,3	0,3
II. Należności i roszczenia	0,7	0,7
III. Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu	0,0	0,0
IV. Środki pieniężne	0,0	0,1
6. Wskaźnik pokrycia obsługi długu	8,7	8,2
Licznik:	218.876,9	231.176,9
Wynik finansowy netto	205.876,9	213.176,9
Odsetki ( uzyskane)	0,0	0,0
Amortyzacja	13.000,0	18.000,0
Mianownik:	25.025,0	28.025,0
Raty kapitałowe	25,0	25,0
Odsetki (do zapłacenia)	25.000,0	28.000,0
7. Relacja: kapitał własny / (majątek trw.+ zapasy)	1,9	1,9
Licznik -kapitał własny	603.167,9	657.870,0
Kapitał podstawowy	76.695,2	76.695,2
Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe	0,0	0,0
Nie podzielony wynik finansowy z lat ubiegłych	320.595,8	367.997,9
	2001	2002
Wynik finansowy netto roku obrotowego	205.876,9	213.176,9
Mianownik:	321.689,2	347.870,0
Majątek trwały	21.689,2	27.870,0
Zapasy	300.000,0	320.000,0
8. Rotacja zobowiązań w *dniach (Z/P)I**	38,6	8,8
Zobowiązania wobec dostawców	514.291,0	540.000,0
Przychody ze sprzedaży i zrównane z nimi	4.800.000,0	5.500.000,0
Ilość dni w okresie	360	90
9. Analiza źródeł finansowania
1. Kapitały własne	603.167,9	657.870,0
2. Zobowiązania długoterminowe	0,0	0,0
3. Razem kapitały stałe (1+2)	603.167,9	657.870,0
4. Majątek trw.	21.689,2	27.870,0
5. Nadwyżka kap. stałych finansująca majątek obrotowy	581.478,7	630.000,0
6. Majątek obrotowy	1.116.671,9	1.220.000,0
7. Część majątku obr. sfinansowana zobowiązaniami	535.193,2	590.000,0
8. Stopień pokrycia majątku obrot. zobowiązaniami bieżącymi i pozostałymi pasywami w % (7/6)	0,5	0,5

PRZYCHODY OGÓŁEM	4.811.000	5.514.000
Przeciętne dzienne przychody	13,364	15,317
Przychody ze sprzedaży	4.800.000	5.500.000
Koszt działalności operacyjnej	4.510.000	5.190.000
Zysk ze sprzedaży	290,000	310,000
Zyskowność sprzedaży	6,04%	5,64%
Pozostałe przychody operacyjne	0	0
Pozostałe koszty operacyjne	7,000	12,000
Zysk na działalności operacyjnej	283,000	298,000
Zyskowność działalności operacyjnej	5,90%	5,42%
Przychody finansowe	11,000	14,000
Koszty finansowe	34,000	37,000
W tym odsetki	25,000	28,000
Zysk na działalności gospodarczej	260,000	275,000
Zyskowność działalności gospodarczej	5,40%	4,99%
Zysk brutto	258,877	273,877
Zysk netto	205,877	213,177
Zyskowność brutto	5,38%	4,97%
Zyskowność netto	4,28%	3,87%
Wskaźnik zyskowności kapitału (ROE)	34,13%	32,40%
Wskaźnik zyskowności aktywów (ROA)	18,09%	17,08%
Zapasy	300,000	320,000
Należności krótkoterminowe	782,795	820.000
W tym należności sporne/przeterminowane	0	0
Należności z dostaw i usług	782,795	820,000
Papiery wartościowe	0	0
Środki pieniężne	33,877	80,000

	2001	2002
Rozliczenia międzyokresowe czynne	0	0
Zobowiązania długoterminowe	0	0
W tym kredyty i pożyczki	0	0
Zobowiązania krótkoterminowe	534,291	590,000
W tym kredyty i pożyczki	20,000	50,000
Zobowiązania z tytułu dostaw i usług	514,291	540,000
Wskaźnik bieżący	2,09	2,07
Wskaźnik szybki	1,53	1,53
Liczba dni	360	90
Cykl należności od odbiorców	59	54
Cykl zobowiązań wobec dostawców	39	35
Rotacja zapasów	24	22
Amortyzacja (+umorzenie)	13,000	18,000
Obciążenie wyniku finansowego	53,000	60,7000
Wskaźnik obsługi długu ( >1,3 )	5,42	3,32
Wskaźnik pokrycia zadłużenia ( >1,6 )	6,17	4,35
Obciążenie przych. spłaty odsetek ( <4% )	0,52%	0,51%
Kapitały własne	603,168	657,870
Rezerwy	0	0
Należne wpłaty na poczet kapitału	0	0
Wartości niematerialne i prawne	0	0
Suma bilansowa	1.138.361	1.247.870
Wskaźnik ryzyka likwidacji ( >25% )	71,07%	69,80%
Wskaźnik kapitał do aktywów	52,99%	52,72%
Sprzedaż/aktywa	4,23	4,42
Poziom zadłużenia (<0,8)	0,47	0,47
Wskaźnik w wypłacalności (<1)	0,89	0,90
Struktura długoterminowych zobowiązań (<0 3)	0,00	0,00
Aktywa bieżące	1.899.467	2.040.000
Pasywa bieżące	534,291	590,000

Źródło: Opracowanie własne

5.1.2 BIBLIOGRAFIA

1. Ansoff H.J.: „Zarządzanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1985.

2. Barrow P.: „Biznes plan-czyli jak zrobić dobry interes”, UP International, Warszawa 1988.

3. Bednarski L., Waśniewski T.: „Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996.

4. Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Westy B.: „Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1997.

5. Bieniok H., Marek J.: „Wartościowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa”, „Przegląd organizacji” nr 3, 1992.

6. Bolkowska Z.: „Przemysł szklarski w Polsce”, „Gospodarka materiałowa i logistyka” nr 12, 1997.

7. Bossak J.: „Japonia, strategia rozwoju w punkcie zwrotnym”, PWN, Warszawa 1990.

8. Bossak J.: „Strategia przedsiębiorstwa”, P.C.P.-zeszyty I-IV, 1993.

9. Bossak J.: „Diagnoza, problemy menedżerskie, biznes plan”, Interlan 1994.

10.Drucker P.: „Skuteczne zarządzanie”, PWN, Warszawa 1976.

11.Fabiańska K., Rokita J.: „Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1986.

12.Filar E.: „Biznes plan”, Łódź 1991.

13.Filipczuk J., Kajdan S.: „Mocne i słabe strony”, „Przegląd organizacji” nr 2, 1992.

14.Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosem W.: „Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, PWE, Warszawa 1996.

15.Gierszewska G: „Zarządzanie strategiczne. Istota, koncepcja, praktyka”, IAIZ, Warszawa 1990.

16.Gierszewska G., Romantowska M.: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1997.

17.Gotlieb M., Lewczyński W.: „Cash Flows. Sprawozdanie z przepływu gotówki”, Sopot 1993.

18.Jeżak J.: „Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem”, Łódź 1990.

19.Kay J.: „Podstawy sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1996.

20.Kiełczewski S.: „Strategia rozwoju przedsiębiorstwa”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1992.

21.Klasik A.: „Planowanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1993.

22.Kłeczek R., Kowal W., Kaniowski P., Wodniczka J.: „Marketing. Jak to się robi?”, Ossolineum, Wrocław 1992.

23.Kotler Ph.: „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i Ska, 1994.

24.Kozłowski L., Skarżyński Skarżyski.: „Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Definicje, metody, techniki”, PFPK, Warszawa 1991.

25.Koźmiński A., Piotrkowski W.: „Zarządzanie, teoria i praktyka”, PWN, Warszawa 1995.

26.Krupski R.: „Metody i techniki planowania strategicznego”, Wydawnictwo AE, Wrocław 1991.

27.Krupski R.: „Metody i organizacja planowania strategicznego w przedsiębiorstwie”,

28.Ossolineum, Wrocław 1993.

29.Krupski R.: „Identyfikacja i realizacja strategii firmy”, Leopoldinum, Wrocław 1994.

30.Majczyna A., Wietrzyński C.: „Podręcznik biznesmena”, Agencja Wydawniczo-

31.Promocyjna, Wrocław 1993.

32.Mulat M.: „Jak opracować biznes plan”, Montreal 1992.

33.Musiał A., Dąbrowski J.: „Sektor produkcji tworzyw sztucznych”, „Boss-Gospodarka” nr 20 (175).

34.Obłój K.: „Strategia przetrwania organizacji”, PWE, Warszawa 1987.

35.Obłój K.: „Strategia sukcesu firmy”, PWE, Warszawa 1993.

36.Okrzesik J., Stefania P.: „Rynek artykułów gospodarstwa domowego w Polsce”, „Boss-Gospodarka” nr 36 (191).

37.Pierścionek Z.: „Strategie rozwoju firmy”, PWN, Warszawa 1996.

38.Pisarczyk B., Sławińska M.: „Dystrybucja nieżywnościowych artykułów konsumpcyjnych. Kierunki doskonalenia”, „Marketing i rynek” 10/97.

39.Popławski Z., Sojak S.: „Wprowadzenie do zarządzania małym przedsiębiorstwem”, Toruń 1994.

40.Porter M.E.: „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, PWE, Warszawa 1994.

41.Strategom: „Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość”, PWE, Warszawa 1995.

42.Waśniewski T., Skoczyłaś W.: „Cash flow w przedsiębiorstwie-ustalanie i analiza”,

43.Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996.

44.West A.: „Zaplanuj swój biznes”, Warszawa 1994.

5.1.3 SPIS TABEL

Tabela 1 (Analiza tendencji w otoczeniu)

Tabela 2 (Scenariusz optymistyczny)

Tabela 3 (Scenariusz pesymistyczny)

Tabela 4 (Scenariusz najbardziej prawdopodobny)

Tabela 5 (Najwięksi dostawcy Bogmar Spółka z o.o. w 2000 roku wg cen

zakupu brutto)

Tabela 6 (Najwięksi dostawcy Bogmaru Sp. Z o.o. w I kwartale 2001 roku

wg cen zakupu netto)

Tabela 7 (Najwięksi odbiorcy w 2000 roku wg wartości sprzedaży)

Tabela 8 (Odbiorcy w 2000 roku wg kolejności uzyskanych marż w

transakcjach w tys. Złotych)

Tabela 9 (Najwięksi odbiorcy w I kwartale 2001 roku wg cen netto)

Tabela 10 (Odbiorcy wg kolejności uzyskanych marż na transakcjach,

wyniki za i kwartał 2001 roku w tys. Złotych)

Tabela 11 (Podział odbiorców wg warunków płatności za rok 2000)

Tabela 12 (Spółka „BOGMAR” na tle konkurentów)

Tabela 13 (Spółka „Bogmar” na tle konkurentów)

Tabela 14 („Bogmar” na tle konkurentów)

Tabela 15 (Schemat oceny atrakcyjności sektora)

Tabela 16 (Spis i wartość środków znajdujących się na wyposażeniu

„BOGMAR” Sp. Z o.o.)

Tabela 17 (Zatrudnienie w poszczególnych działach na dzień 30.12.2000

roku)

Tabela 18 (Grupy towarowe)

Tabela 19 (Miesięczne zestawienie sprzedaży w latach 1999 i 2000)

Tabela 20 (Kluczowe czynniki sukcesu)

Tabela 21 (Klasyfikacja produktów wg faz cyklu życia)

Tabela 22 (Ocena portfela asortymentu)

Tabela 23 (SWOT)

Tabela 24 (Bilans)

Tabela 25 (Rachunek wyników)

Tabela 26 (Cash flow)

Tabela 27 (Wskaźniki finansowe)

Tabela 28 (Bilans)

Tabela 29 (Rachunek wyników)

Tabela 30 (Cash flow)

Tabela 31 (Wskaźniki finansowe)

5.1.4 SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1 (Otoczenie – źródła szans i zagrożeń)

Rysunek 2 (Udział procentowy w ogólnej sprzedaży poszczególnych grup

odbiorców ze względu na warunki płatności)

Rysunek 3 (Rozmieszczenie konkurencji na Dolnym Śląsku)

Rysunek 4 (Udział konkurujących firm w zakupach sklepy nr 19 w

Zgorzelcu w 2000 roku (sklep zajął 1 miejsce pod względem

dochodowości sprzedaży 2000 roku)

Rysunek 5 (Udział konkurujących firm w zakupach sklepu Sklep

Wielobranżowy „Kuchnia” w Jeleniej Górze w 2000 roku ( 7

miejsce pod względem dochodowości sprzedaży w 2000 roku)

Rysunek 6 (Udział konkurujących firm w zakupach Sklepu AGD - H. Lauk

w Świebodzicach w roku 2000)

Rysunek 7 (Schemat organizacyjny i struktura zadań)

Rysunek 8 (Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000

roku w tys. Zł)

Rysunek 9 (Rozkład wartości sprzedaży w poszczególnych miesiącach 2000

roku w tys. Zł)

[1] A. Klasik: „Planowanie strategiczne", PWE, Warszawa 1993, s. 99

[2] G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa" PWE, Warszawa 1997, s. 66

[3] Żródło: Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 12/1999r.

6 Żródło: Analizy Zeszyt 9 (56) wrzesień 1999r.

[4] Źródło: Boss-Gospodarka nr 10-14 marzec 1998r.

[5] Źródło: Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 36-9 wrzesień 1997r.

[6] Informacja Urzędu Wojewódzkiego w Jeleniej Górze Wydziału Gospodarki i Obsługi Skarbu Państwa, Kwiecień 2000r.

[7] „Fundusz gwarancji kontraktowo-pożyczkowych dla małych i średnich przedsiębiorstw" - ankieta projektu opracowana przez wojewodę jeleniogórskiego przy udziale Karkonowskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Jeleniej Górze, kwiecień 1999

[8] Tak mały ogólny udział 4 firm wynika z tego, że sklep zajmuje się również handlem ciężkim sprzętem AGD, którego nie mają w ofercie w/w przedsiębiorstwa

[9] „STRATEGOR” Zarządzanie firmą

[10] G. Gierszewska, M. Romanowska: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa", PWE, Warszawa 1997.

[11] R Kłeczek, W. Kowal, P. Waniowski, J. Woźniczka: „Marketing - jak to się robi", Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław, Warszawa, Kraków 1992, s. 209.

[12] L. Bednarski, T. Waśniewski: „Analiza finansowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem", Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1996, s. 18.

[13] „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” Grażyna Girszewska, Maria Romanowska: PWE W-wa 2001 r.

[14] „Handel wewnętrzny w 1996r.” M Strużycki, Urszula Kłosiewicz, Bożena Stamińska

[15] „Nowoczesne działania małych firm handlowych”, Urszula Kłosiewicz – 1997r.