AJNEKLAJNE  
 
  21 Strategia rozwoju ... 24.09.2017 17:23 (UTC)
   
 
 
 
 STRATEGIA ROZWOJU MAŁEJ FIRMY.
 
Wielkie firmy ( IBM, FORD, HONDA, TOYOTA ) zaczynały kiedyś jako małe firmy, które ktoś założył i walczył o nie w nie sprzyjających okolicznościach. Rosły, choć czasami znajdowały się na skraju bankructwa. Sukces rodził się powoli i był zasługą strategii, a nie tylko ciężkiej pracy. Menedżerowie stworzyli taką strategię, która mimo wszelkich przeciwieństw i problemów zapewniała tym firmom rozwój i sukces.
Sukces firmy zależy nie tylko od jej wielkości, ale od tego czy jest ona ekspansywna. Firma powinna do czegoś dążyć, powinna chcieć coś osiągnąć w swojej dziedzinie. Małe ale mobilne firmy często odnoszą sukces i wtedy stają się wielkie.
Firma, wkraczająca w przyszłość i taka która chce się rozwijać, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma je osiągnąć, jakie ma szansę powodzenia, z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiągnięciu pozycji.
Menedżerowie muszą opracować koncepcję całościowego rozwoju firmy i jego przyszłej pozycji na rynku i otoczenia. Tak opracowana koncepcja uwzględniająca własne wyobrażenia o przyszłości i uwarunkowania sytuacyjne oraz potrzeby i możliwości nazywa się strategią.
Krzysztof Obłój uważa że, strategia to sztuka podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans.[1]
Strategia to określona „ koncepcja systemowego działania ( plan działań ), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienie przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”[2]
Menedżer przed zbudowaniem dobrej i skutecznej strategii firmy, powinien dokonać dwóch analiz: strategiczną diagnozę otoczenia firmy i strategiczną diagnozę organizacji.
Strategiczną analizę otoczenia firma powinna dokonywać co najmniej na trzech poziomach: środowiska, branży i grupy strategicznej.[3]
Analizę środowiska firmy należy rozpocząć od identyfikacji otoczenia dalszego i bliższego.
Otoczenie dalsze są to takie zmiany, które wpływają na działanie firmy, ale na które firma nie ma wpływu np. zmiany polityczne, regulacje prawne.
Otoczenie bliższe są to takie zmiany, które mają wpływ na firmę, na które firma może mieć również wpływ, tzn. może je zmieniać i kształtować np.: odbiorcy, konkurenci, dostawcy lub lokalna społeczność. W otoczeniu tym toczy się walka konkurencyjna.
Rozróżnienie na otoczenie dalsze i bliższe ma charakter metodologiczny, nie jest ani proste ani banalne, zależy od wstępnych założeń i trzeba je nasycić konkretną treścią realiów otoczenia danej firmy. Można to zrobić na kilka sposobów. Uważam że, dla małej rozwijającej się firmy najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia[4], czyli jego podział na otoczenie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne, demograficzne. Segmenty te najczęściej nakładają się na siebie, słabe sygnały przeplatają się z silnymi, trendy ze zdarzeniami unikalnymi. Generalnie jednak wszystkie segmenty są równie ważne z punktu widzenia strategii firmy z kilku powodów :
zjawiska i trendy tych segmentów mają zarówno krótkofalowe jak i długofalowe implikacje dla funkcjonowania firmy;
nowe zdarzenia, zmiany trendów i dynamiki wzajemnych relacji między segmentami powodują redefinicję granic branż i rynków oraz trybów konkurowania na nich;
te same trendy i zdarzenia mają nie tylko odmienne znaczenie dla różnych branż i rynków, ale także dla firm w ramach jednej branży lub rynku.
Ostatnim etapem przy analizie środowiska jest analiza szans i zagrożeń[5], czyli ocena trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. Efektem analizy szans i zagrożeń jest zbudowanie diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem, taki sposób, aby uniknąć zagrożeń i skorzystać z szans.
Kolejnym krokiem w analizie strategicznej jest analiza konkurencji w branży. Najbardziej standardowym modelem tej analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez Portera[6]. Te pięć podstawowych sił to: bariery wejścia, dostawcy, odbiorcy, substytuty, rywalizacja między konkurentami.
Bariery wejścia dotyczą, podjęcia decyzji o zainwestowaniu w nowy typ działalności, uruchomienie nowego produktu, wejścia na nowy rynek. Jest to przeanalizowanie różnych uwarunkowań i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie sprawuje kontroli. Wysokie bariery wejścia oznaczają wysokie koszty materialne i niematerialne wchodzenia na dany rynek. Niskie bariery wejścia oznaczają zwiększenie intensywności i nieprzewidywalności konkurencji z racji podejmowania przez firmy branż pokrewnych prób wejścia na dany rynek. Wysokość barier wejścia zależy od : ekonomii skali, wymogów kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów dystrybucji, dostępu do technologii, regulacji rządowych, barier wyjścia.
Siły nacisków dostawców i odbiorców można analizować jednocześnie, ponieważ ich zmienne są podobne. Główne zmienne określające siłę nacisku dostawców i odbiorców to:
liczba dostawców / odbiorców,
istnienie substytutów,
zróżnicowanie wyrobów,
koszty zmiany dostawców / odbiorców,
zagrożenie ingerencją w przód ze strony dostawcy / odbiorcy,
możliwość ingerencji wstecz przez odbiorców / nabywców,
udział dostaw w kosztach,
znaczenie dostaw dla zysków dostawcy / odbiorców.
Substytut to występowanie produktów, usług różnych od typowych dla branży, ale zaspokajających te same lub podobne potrzeby. Tworzą one naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w branży.
Intensywność rywalizacji w ramach branży kształtują następujące zmienne: tempo wzrostu branży, stopień zróżnicowania produktów ( możliwość zbudowania marki ), koszty stałe, liczba i zróżnicowanie konkurentów.
Z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży, jak i konkurentów budujących swoją strategię znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna grupa strategiczna niż cała branża. Grupą strategiczną nazywamy zbiór firm stosujących podobne strategie działania. Analizę grupy strategicznej dokonuje się, dla określenia tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności a, także dla określenia grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Analizę grupy strategicznej dokonuje się również dla sprecyzowania możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora. Firma może wzmocnić pozycję własnej grupy strategicznej, przesunąć się do lepszej grupy strategicznej lub opuszczenie grupy strategicznej i stworzenie nowej grupy.
Uzupełnieniem strategicznej diagnozy otoczenia firmy powinna być strategiczna diagnoza organizacji. Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach firmy na rynku. Analizę organizacji dla małej firmy można dokona za pomocą analizy SWOT.[7] Jest to model prosty i daje dobry obraz sytuacji organizacji. Analiza SWOT polega na określeniu słabych i silnych stron firmy tzw. otoczenie wewnętrzne oraz zewnętrznych szans i zagrożeń.
Silnymi stronami firmy są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od konkurentów. Silna strona firmy to specyficzna przewaga, na której można budować strategię, np. lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna technologia, lojalni pracownicy.
Słabymi stronami firmy są wszystkie aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój, np. zadłużenie, przestarzała technologia, słaby marketing.
Oceniając silne i słabe strony firmy należy dokonywać go względem jakiegoś układu odniesienia, czyli porównywać do jakiś standardów. Takim najlepszym układem odniesienia jest benchmarking strategiczny, który zakłada dokładne poznanie wzorcowego konkurenta na rynku : jego wyrobu, koncepcje sprzedaży, lokalizację, technologię produkcji, pracowników, stanu finansów. Inną możliwością jest zbudowanie idealnego obrazu firmy i porównanie z tym ideałem. Wówczas analiza SWOT ma podwójny przebieg. Najpierw należy określić, jak być powinno, jakimi siłami firma powinna dysponować, jakie słabości możemy tolerować. Następnie diagnozujemy firmę i określamy dystans, jaki nas dzieli od ideału.
Analiza szans i zagrożeń dotyczy otoczenia firmy. Sposób analizy otoczenia firmy został już omówiony w tej pracy, gdy została omówiona strategiczna diagnoza otoczenia firmy.
Po przeprowadzaniu strategicznej analizy otoczenia firmy i organizacji firmy, można pomyśleć o zbudowaniu skutecznej strategii rozwojowej firmy.
Istotą skutecznej strategii firmy jest, po pierwsze – wyraźne określenie tożsamości firmy, a po drugie – firma powinna w otoczeniu odróżniać się od konkurencji.[8]
Strategia firmy składa się z pięciu zasadniczych elementów:
misja firmy,
domena firmy,
przewaga strategiczna,
cele strategiczne,
funkcjonalne prognozy działania.
 
Misja to sformułowanie wizji firmy na użytek strategii, która powinna spełniać trzy wymogi[9] :
-        wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości,
-        wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników,
-        proces jej realizacji jest wiarygodny.
Dobrą misję jest sformułować jest trudno, trzeba bowiem pogodzić ze sobą trzy sprzeczności[10] :
-        misja powinna być lapidarna (nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań, a jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić),
-        misja powinna mieć element marzenia, ale jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jej realizacji,
-        misja musi być jednocześnie ogólna i konkretna, tzn. na tyle ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i jej wielorakiej przyszłości a konkretna, aby była zrozumiała dla przeciętnego pracownika.
Kolejnym elementem budowy strategii firmy jest domena działania, czyli wybór rynków i produktów o strategicznym dla firmy znaczeniu oraz technologii działania firmy[11].
Istota wyboru rynku polega, na jasnym określeniu kto jest odbiorcą firmy. Ocenę efektywności wyboru docelowego odbiorcy dokonuje się na podstawie trzech kryteriów : atrakcyjności rynku, znaczenia, zyskowności.
Ocenę atrakcyjności rynku należy rozpocząć od sprawdzenia czy odbiorcy na danym rynku cenią wyroby firmy, czy uważają je za lepsze niż oferty konkurentów, a konkurenci powinni mieć utrudniony dostęp do takiego odbiorcy. Następnie należy sprawdzić czy dany rynek będzie rósł, czy można mówić o rozwoju technologicznym, marketingowym itp. Jest to ważny strategicznie aspekt wyboru domeny, gdyż firma rośnie wraz ze swoim rynkiem i rozwija się wraz ze swoimi odbiorcami. Na końcu należy sprawdzić potencjał odbiorców, jako źródło referencji dla firmy i kanału dostępu na inne rynki. Rynek jest tym bardziej atrakcyjny, kiedy w większym stopniu pozwoli firmie wejść na inne rynki lub zdobyć nowych odbiorców.
Drugim kryterium oceny jest znaczenie odbiorców dla firmy. Analiza dotyczy obcego i przyszłego udziału naszych odbiorców w dochodach firmy. Odbiorców o minimalnym udziale w obrotach firmy, należy eliminować z domeny strategicznej firmy, chyba że reprezentują duży potencjał na przyszłość, a obecnie traktowane są jako inwestycje. Firma powinna skoncentrować się na głównych odbiorcach, gdyż oni niosą największe szanse i zagrożenia
realizacji strategii. Ocenę odbiorcy dokonuje się na postawie następujących kryteriów:
-        poziom obrotów i potencjał ich wzrostu,
-        koszty obsługi danego odbiorcy,
-        niebezpieczeństwa związane ze zbyt dużym udziałem wybranych odbiorców w dochodach (bankructwo, uruchomienie własnej produkcji przez odbiorcę).
Trzecim kryterium oceny jest zyskowność, tzn. że odbiorcy strategiczni muszą mieć poważny udział w obrotach firmy i zapewnić firmie stabilny zysk.
Te trzy kryteria mają zastosowanie, wtedy kiedy przedsiębiorstwo dopiero koncentruje się na określonych rynkach i dokonuje ich wyboru (firma dopiero buduje domenę), jak i w przypadku dojrzałej firmy, kiedy ma już stabilną domenę a problemem strategicznym jest dywersyfikacja (na jakie nowe rynki wejść) jak i rezygnacja (jakie rynki należy opuścić i jakich odbiorców przestać obsługiwać).
Z wyborem rynku ściśle powiązana powinna być decyzja o asortymencie produktów (usług), które firma oferuje i określa jakie potrzeby one zaspokajają. Podobnie jak przy wyborze rynków tak i w odniesieniu do produktów kluczem do strategii sukcesu jest koncentracja i innowacyjność.
 Ostatnim elementem domeny jest określenie technologii wytwarzania i dostarczania produktu na dany rynek. Technologie działania należy traktować jako wybór, w którym jest miejsce na innowacje.
Technologie działania, produkty i rynki powinny do siebie pasować. Powinna być zachowana spójność wyborów w ramach domeny. Brak spójności nie oznacza, że działanie w danej domenie nie będzie możliwe, ale wyklucza zbudowania przewagi strategicznej.
Strategia konkurencyjna jest to kolejny element strategii firmy, który umożliwia firmie stworzenie własnej odrębności, przetrwania i rozwój w zatłoczonym otoczeniu rynkowym. Pomimo ogromnej różnorodności konkretnych odmian przewagi strategicznej (konkurencyjnej), uważam że mała firma może stosować jedną z trzech wymienionych strategii lub ich kombinacje: strategia sposobu dostarczania produktu / usługi, ceny lub jakości.
Firmy które stosują strategię, polegającą na budowie przewagi konkurencyjnej wokół sposobu dostarczania produktu są to przeważnie firmy usługowe (hotele, restauracje, itp.). Usługa powstaje na styku firmy i klienta. Usługi nie można wyprodukować, zmagazynować i sprzedać. Trzeba ją stworzyć w interakcji z klientem, dlatego tak ważne jest to, jak klient ocenia proces jej powstawania i dostarczania.
Drugi sposób tworzenia przewagi strategicznej jest oparty na konkurencyjnie niskiej cenie lub strategii niskich kosztów. Jeżeli firma proponuje produkt lub usługę o porównywalnej jakości z większością konkurencji, to może oferować jednocześnie niższe ceny wyrobu. Firma powinna również pamiętać, że oprócz obniżenia cen, także powinna mieć niższe koszty od kosztów konkurentów. Taka firma ma duże możliwości, gdyż może obniżyć ceny, ale nie musi. Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają konkurenci. Obniżenie kosztów może odbywać się poprzez obniżenie kosztów produkcji danego wyrobu lub obniżenie całkowitych kosztów działania np. obniżenie kosztów ogólnych, oszczędności materiałowe. Strategia niskich kosztów i konkurencyjnie niskich cen jest stosowana przez producentów dóbr masowych i kupowanych w dużych ilościach lub przez wielkie sieci sklepów.
Trzecim sposobem tworzenia przewagi strategicznej przez firmę jest lepsza jakość produktulub usługi niż konkurencji. Jakość jest to ocena kupującego lub użytkownika wyrobu oferowanego przez firmę. Jakość oznacza cechy użytkowe, wygląd, sposób opakowania, sposób obsługi, niezawodność, markę wyrobu, czyli jego obraz w oczach konsumenta. Firma która stosuje przewagę konkurencyjną w obszarze jakości produktu, stara się zbudować trwałe skojarzenie swojego wyrobu z jednym lub kilkoma aspektami jakości. Klient, który kupuje wyroby wysokiej jakości, chce zaspokoić potrzeby snobizmu, zyskuje poczucie luksusu, komfortu, bezpieczeństwa. Ma świadomość, że firma czuje się w pełni odpowiedzialna za swój produkt.
Opracowana misja, domena firmy oraz wybrany typ przewagi strategicznej, wtedy będzie skuteczny i nie będzie wypierany przez sprawy bieżące operacyjnego zarządzania, gdy zostaną sformułowane cele i programy działania, które będą wbudowane w codzienność zarządzania. Zaangażowanie naczelnego kierownictwa, systematyczny pomiar efektów i prostota to trzy fundamentalne zasady formułowania celów i programów działania, które pomagają utrzymać pryzmat strategii nad operacjami.
Moim zdaniem małe firmy powinny szczególną uwagę zwrócić na strategiczną diagnozę otoczenia zwłaszcza zewnętrznego a później wewnętrznego. Analiza ta powinna być przeprowadzana systematycznie, aby móc zauważyć wszystkie szanse i możliwości polepszenia dotychczasowej strategii firmy i wejścia na nowe rynki lub wprowadzić nowe produkty na rynek.
BIBIOGRAFIA
J.Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994
K.Obłój, Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konstrukcyjnej., PWE, Warszawa 1998
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998


[1] K. Obłój, Strategie organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1998, s.231
[2] J. Penc, Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1994, s.145
[3] K. Obłój, Strategie organizacji....., op. cit., s.103 - 167
[4] K. Obłój, tamże, s.109
[5] K. Obłój, tamże, s.119
[6] K. Obłój, tamże, s.125-136
[7] K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s.160-168
[8] K. Obłój, tamże, s. 32
[9] K. Obłój, Strategie organizacji....., op.cit., s.235
 
[10] K. Obłój, Strategia sukcesu, op.cit., s.42
[11] K. Obłój, tamże, s. 45-54
 
  MENU
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  G
  Reklama
 
 
 
 

=> Chcesz darmową stronę ? Kliknij tutaj! <=